潍柴强劲动力 奔腾不息的理由是什么？

▎突破“卡脖子”技术

以近10倍的年薪引进高技术人才；一台蓝擎“中国心”的背后，是2亿元的研发投入。核心技术是在矢志不渝、包容失败、全员参与的氛围中一点点磨砺出来的

谭旭光永远忘不了15年前的尴尬情形：潍柴没有一款完全自主知识产权的发动机产品，他到欧洲一家世界顶级发动机公司参观，对方提前规划好参观路线，把关键地方盖住。

15年后，潍柴通过自主研发打造了中高速发动机并举、传统能源与新能源并重的全系列产品平台，发动机排量涵盖2升到579升，功率覆盖18kW至10000kW，成为全球产品线最全的少数几家企业之一。欧洲的那家顶级发动机公司，现在全部对谭旭光开放，主动邀请他到核心产品区参观。

本世纪初，潍柴技术人员流失严重，技术中心的人才一度几乎被抽空。“潍坊一家农机公司，就在潍柴门口，打出了一个挖人的牌子。”回忆当时情景，潍柴动力副总裁佟德辉不胜唏嘘。

没有人才，就没有研发能力。怎么办？“借鸡生蛋”！

2002年春天，谭旭光开始在欧美到处出差，为潍柴寻找一个未来：国家准备开始在汽车发动机上推行国Ⅲ环保标准，意味着汽车发动机必须采用电控系统。当时国内所有企业和研发机构都尚不具备开发能力，潍柴如果能借助国外独立的设计机构完成这一产品的开发，将一举实现市场的全面领先。

2003年8月，潍柴投资1亿多元与奥地利AVL公司，联合建立“潍柴－AVL欧洲研发中心”，共同研发符合欧Ⅲ标准的电控发动机。

合同文本中，有两项“特殊”条款展现了潍柴人的智慧和远见。一条是开发技术的排他性，这意味着联合开发的技术全球独有。还有一条，潍柴技术人员全程参与研发过程。

“没有任何合作公司提出过这样的要求。”AVL断然拒绝。

“如果不让潍柴技术人员参与，立即终止合同。”谭旭光语气坚定。他明白，AVL迫切需要开拓中国内燃机设计开发市场，潍柴是他们最好的选择。

经过多轮博弈，AVL同意了潍柴的要求。当一支“拼凑”起来的30人团队从AVL陆续“学成归来”，谭旭光喜出望外，因为他知道，潍柴已经“借力”培养出了一支具备独立研发能力的科技队伍。

随着企业快速发展，仅靠自有研发人员，远不能满足企业所需，更不能跟上世界领先技术的前进脚步，引进高端人才势在必行。

谭旭光引进第一个海外人才，就引起了一场风波。2005年，潍柴聘请有丰富国际大公司工作经验的林知伸回国，担任潍柴动力技术总监，开出的年薪是：18万美金。

当时，潍柴同等级别的高管，年收入也不过十几万人民币。“我们要求同工同酬。”一名总设计师不干了，来找谭旭光评理。谭旭光听完后，淡淡地说了一句：那你别干了。

时间说明一切。林知伸给潍柴带来非常清晰的产品规划图谱、正向研发的理念以及科学规范的研发流程，带动了本土人才的进步。正向研发就是“从0到1”，而逆向研发只是在别人已有的基础上改进、优化，很难走到科技前沿。

所有人都服气了。“这就是鲇鱼效应。”谭旭光说。近年来，潍柴共引进海内外高端人才300多人，其中泰山学者及泰山产业领军人才18人。

“每一位高端人才都是谭旭光亲自面谈，他们任何一位的工资待遇都要比公司高管高。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说。

打造世界一流的科技创新能力，潍柴创新引才方式。

从美国的芝加哥、底特律、硅谷，到欧洲的亚琛，再到亚洲的东京，潍柴在全球多地设立了研发中心，组建起5000多人的研发队伍。研发中心无总部概念，哪里有人才，就在哪里建。潍柴对人才不求所有，但求为我所用。

▎创新，需要大投入

潍柴动力副总裁佟德辉讲述了“蓝擎开发”的故事。

2005年3月，中国第一台具有完全自主知识产权、达到欧Ⅲ排放的12升高速大功率发动机——“蓝擎”动力在潍柴诞生，终结了“外国心”驱动中国车的历史。同时也意味着，潍柴具备了自主研发能力。“‘蓝擎’的研发前后共花费2个亿，这在当时绝对是一个天文数字。”

“敢于想别人不敢想的事，干别人没干过的事。”谭旭光语气坚定，“当一个企业拥有别人拿不走、学不会的技术时，才是真正迈向高端。”

2017年潍柴科技创新奖励大会，潍柴拿出一个亿。潍柴科技政策研究室副主任任冲冲说，今年的科技创新大会正在筹备中，奖项设置对标国家科技奖励大会，多数奖项奖金高于国家的奖励。

“不仅奖励应用技术，还要奖励基础研究。”任冲冲认为，潍柴正在形成“自主创新+开放创新+工匠创新+基础研究创新”四位一体的新创新体系。

多年来，潍柴立足高端，仅发动机板块的研发投入就超过了150亿元，科技专利达到3000项，研发经费占其间费用的比重达到42%。

突破核心技术，需要大投入，更考验魄力、定力。

在潍柴，有一个“以99%的反对获得了100%通过”的故事。

2009年并购博杜安的论证会上，高管团队11个人中有9个投了反对票。一直打架的技术和销售部门竟破天荒地联手撰写分析报告，认为博杜安产品老旧，反对收购。

当着众高管的面，谭旭光问潍柴总设计师张纪元：“潍柴自己开发一款全新的16升发动机需要几年？”张回答：“至少需要5年。”

谭旭光跟大家说，大缸径高速发动机是潍柴的技术空白。就算自己研发成功了，导入市场也得10年，研发费用远远高于收购博杜安的费用。

经过激烈讨论，收购博杜安的提议最终全票通过。这次讨论也理清了思路，形成了潍柴海外并购的准则：聚焦“企业急需、技术瓶颈、行业高端”。

资本运作只是手段，掌握核心技术、做强主业才是目的。国际化并购过程中，潍柴风吹浪打不动摇，演绎着特有的坚守与扩张的辩证关系：每扩张一次，技术、产品都延伸一次；每并购一次，双方的产业优势都相互补充、提升一次。

突破核心技术，要懂得宽容失败。

潍柴动力总裁助理、新科技研究院院长陈文淼说，他们开发全新的一款产品时，可靠性实验出现问题，下台架时进行了大修，修正错误折腾了大半年，花费不菲。但这是从没涉足的领域，失败了太正常了。

突破核心技术，要爆发出全员主动参与创新的活力。

在潍柴的车间里，一个个以员工名字命名的设备单元成为企业一道道风景。2018年，全集团职工提出的合理化建议达到10万项；在潍柴，首席工程师、首席设计师、项目工程师成为人人眼热的岗位；在潍柴，收入最高的是有贡献的科技人员，办公条件最好的是研发大楼。

▎“不争第一，就是在混”

打造价值观一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。潍柴人的信念是在居安思危、不断否定自我、超越自我中奋争出来的。

2002年，潍柴提出要将发动机做成中国的“英特尔芯”；2007年首次提出要进入世界500强；2013年，潍柴集团收入跨越千亿元；2017年跨越两千亿元，提出要打造受人尊敬的国际化强企。

“因为不断‘造梦、追梦、圆梦’，我们已经描绘不出潍柴成功是一种什么模样。”潍柴动力副总裁任冰冰说。

2018年9月1日，就任中国重汽集团党委书记、董事长后，谭旭光在重汽集团领导干部大会上的一席话，引起强烈反响：“潍柴的高管从来没有星期天，潍柴所有的公司级会议，一律晚上开。”

梦想与激情来自于团队，来自于价值观高度一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。

“潍柴团队建设的源头是‘约法三章’。这是立企之本、立企之魂。”潍柴集团工会主席鲁文武，1998年时任潍柴615厂副厂长，回想谭旭光的就职演说，仍感震撼。

1998年6月27日，潍柴管理干部班组长千人大会在酷暑中召开。面对大家失落、怀疑的目光，第一次以厂长身份出现在众人面前的谭旭光，提出了潍柴人人皆知的“约法三章”：

“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。”

讲话只有半小时，长期处于困境、近乎绝望的职工爆发出12次雷鸣般的掌声。

这番话为何击中了职工的内心？

“潍柴走向破产边缘固然有市场原因，但归根到底是领导干部队伍等靠要、萎靡不作为。企业要彻底走出困境，必须首先从领导干部作风抓起。”鲁文武如此解释。

“现代管理学之父”德鲁克曾经说过，企业只有一项真正的资源，就是人，管理企业就是管理人心。

说到做到！谭旭光上任前，潍柴人用水、用电都是企业付费，为减轻企业负担，他先从父母家“开刀”；有一位领导干部当时拒不执行改革决策，此人与谭旭光父亲私交甚好，但仍然被辞退。

集团营业收入突破1000亿元，一些干部出现骄傲自满的情绪，谭旭光适时提出领导干部“八不用”：不敢暴露问题的干部不能用；不愿承担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。

2015年国内经济下行压力大，谭旭光提出了新常态下领导干部“四个永葆”：永葆危机意识，不断否定自我；永葆创业激情，树立高昂斗志；永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；永葆务实作风，坚决执行到位。

“约法三章”“六项准则”“五做五不做”……在潍柴发展的不同时期，谭旭光都会提出新要求，始终约束、激励、凝聚着每一个党员干部。

潍柴的管理团队干过一个“重新分配股份”的“傻事”。最初，24名高管入股潍柴动力，上市后手中股票一路飙升，个个都成了千万富翁。但没有股权的集团干部却产生了极大的心理失衡。

为了让更多高管分享企业发展红利，在谭旭光提议带头下，潍柴动力24名高管自愿拿出了个人部分股份，进行重新分配，最终使59名管理团队成员拥有了股份，凝聚了全体管理团队的人心。

因为业绩飘红，国内一家民营企业为核心高管团队每人配备了一辆价值几百万的高级轿车。潍柴也有人向谭旭光提出了类似建议，谭旭光板着脸反问：我给大家一人配一架飞机吧？

“在潍柴，信念比金钱重要。”谭旭光敲击着桌子高声说。

对于高度市场竞争的行业来说，一次危机、一次颠覆可能就会给企业带来灭顶之灾。潍柴与“小富即满”、不思进取斗争，永葆危机意识给人启迪。

在不少员工眼里，潍柴2018年的大事喜事不断：荣获国家科技进步一等奖；潍柴WOS质量管理模式荣获第三届中国质量奖；潍柴马兹发动机工厂在白俄罗斯投产运行。

然而，2019年农历正月初三，谭旭光一个内部讲话“劈头盖脸”，题目是《潍柴集团将面临新的更大风险》。

每一个经济循环期，潍柴发展到阶段顶峰时，谭旭光总会给大家浇一盆冷水。

2007年，全球经济形势一片大好，谭旭光却在潍柴领导干部大会上提出，全球经济新一轮的衰退周期已经到来。

2013年，面对潍柴发动机一枝独秀的态势，谭旭光却说，潍柴正在面临国内外竞争对手的围剿，“‘狼’真的来了”。

2017年潍柴营销技术年会，围绕如何迈向高端、挑战全球一流，谭旭光向潍柴人说：不改变就灭亡。

不断与自己斗争，超越自我，淬炼了潍柴的特色文化。“干就负责、做就到位”的执行文化，“一天当两天半用”的效率文化，“不争第一，就是在混”的激情文化，成为在市场竞争中胜出的最强大武器。

谭旭光的“拼命”被人们熟知：一年“狂飞”40万公里，在国外120天，与家人吃饭不足10次，有时开会从早上8点半持续到深夜12点。

潍柴一号工厂，2004年时每190秒下线一台发动机，如今提速到了90秒。一号工厂厂长冯建新说，工厂最初年设计产能是10万台，但随着市场需求扩大，工人们一边生产，一边改造设备，最多的一年生产了24万台。

潍柴装备技术服务公司曾接过一个生产缸盖的紧急任务，而当时没有专用设备。几名外国专家认为这“不可能”。但潍柴人没有推诿，自己设计制作专用工装，仅用7天就搭建起临时生产线产出了合格缸盖，并稳定达到60台的日产量，把不可能的任务变成了现实。老外目瞪口呆。

潍柴发动机研究院晚上总是灯火通明。有科技人员在墙上张贴了这样的标语：“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽”。

“谭总是永不满足的人。跟着他干了14年，真是累啊。压力大时，我就开车到野地里‘嗷嗷’喊上几嗓子，宣泄一下。”孙承平退休7年了，向记者谈起往事已是云淡风轻，但当时每天的工作，都是风急雨骤。

超越自我，需要严格的管理制度。潍柴集团党委组织部部长袁在新说，每年，潍柴对干部队伍考评量化为卓越、优秀、称职、基本称职和岗位不适应五个等级，考评结果与年薪挂钩。干部连续三年获评优秀等级以上，直接提拔；三年内两次被评岗位不适应等级，直接降职。

潍柴动力副总裁刘元强有个“三落三起”的故事。2002年任质量部部长时，因为一次管理评审会上搞错了一个重要数据，立马被降为中速机厂副厂长。打那以后，刘元强就像坐上了“升降机”，有功了提拔，犯错了降职，历经“三落三起”。

这就是潍柴的团队文化，始终存有一份危机感，始终保持超强执行力，永不满足。

走进潍柴的国外并购企业，“不争第一，就是在混”的标语也贴在墙上；融合美国、日本先进管理理念，荣获第三届中国质量奖的潍柴WOS质量管理模式，也正逐步在这些企业落地。潍柴的团队文化、管理理念走出国门，走向世界。

守住初心，就能抵御诱惑

主业不挣钱，靠房地产“补漏”，企业核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。潍柴人的定力是在牢记使命担当、心存戒惧中淬炼出来的

6月29日晚，潍柴集团隆重召开庆祝建党98周年暨员工歌咏比赛。谭旭光带领50名预备党员宣誓，其他党员重温入党誓词。

这让潍柴人想起了2006年潍柴举行的“千人重温入党誓词”仪式：天空下起瓢泼大雨，1000多名党员站立雨中，举着右拳纹丝不动，洪亮的宣誓声盖过了雨声、雷声，场面之壮观、震撼力之强大令人记忆犹新。路过的市民说：“几十年没见过这种场面了。”

基因，铭刻着成长的密码。无论面对何种境地，潍柴为什么都能不为诱惑所动，不为困难所惧，不为杂音所扰，心无旁骛攻主业？从潍柴的厂歌《中国，前进中有我》中，我们也许能找到答案：

“大地辽阔，我是你绿色的车辙。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中国制造，我是你永远的收获……”

歌声里，我们听得出红色基因融入血脉，我们听得出为中国制造担当的强烈襟怀。

潍坊民生东街，潍柴老厂区占地800亩，黄金地段寸土寸金。有人动员谭旭光搞旅游开发，有人动员搞房地产开发。但直到今天，这里依然原貌保留。

在房地产最火爆时，也曾有地方政府主动提出给予土地指标，动员潍柴发展房地产。对此，谭旭光一口回绝：“自己的‘地’都没种好，就更种不好别人的‘田’。”世界500强中的制造业企业，几乎没有兼做房地产的。潍柴的硬气还在于，实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”。

“一家企业干主业不挣钱，配上商业用地后，靠房地产‘补漏’，核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。”谭旭光经常这么说。

▎浮躁、走捷径是另一种诱惑

2001年，中国正式加入世界贸易组织，自此奠定了被称为“地球上最后一个市场大国”全面开放的局面。

面对这个诱人的市场，重型机械的跨国巨头们纷纷来华，与国内严重缺乏资金和技术的国有企业合资，成了最优选择。

2002年，美国重型机械巨头卡特彼勒与上柴、徐工达成了合资建厂协议，2003年，沃尔沃与中国重汽合资成立济南华沃卡车公司

当跨国巨头挟技术与资本上门造访、希望合作时，对方提的要求是：控股潍柴。

这样一来，潍柴“搭”上了国外品牌，钱赚得更快，产品卖得更好。但国际巨头寻求合作的目的是，借助潍柴的资源抢占市场。关键的核心技术，他们不会交出来。

也有领导动员谭旭光搞合资。“合作必须是潍柴说了算！”潍柴不为所动，以我为主，自主研发。历史证明，这种定力，避免了中国重卡市场重蹈轿车市场被国外品牌瓜分的覆辙。

守着初心，担着使命，担当作为、直面问题就有了勇气，撞击矛盾、触碰利益就有了底气。

收购湘火炬时，争抢很激烈，当时的招标条件就是个“霸王条款”，明显有偏向：要求竞标企业10天内交足2亿定金，中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业，10天，开股东大会来不及；花大钱，找政府批准也来不及。

在潍坊市委、市政府支持下，临投标一个星期，谭旭光邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了一个新公司，作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。

这样，潍柴只是收购主体的一部分，出资额度完全在董事会批准权限之内，就绕过了股东大会，这个额度，也不用政府批准了。

“如果不成功，这样做是冒着坐牢风险的。”孙承平说。

只要是有利于企业，越是艰险越向前。潍柴人这样评价谭旭光和整个管理团队。

跨国并购中存在一个“七七定律”：即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。

2009年2月，当谭旭光与重组团队第一次走进博杜安时，迎接他们的是一群示威工人，他们打出的标语是：把中国人赶出去。

潍柴人没有退缩，提出义利共赢，以文化融合促进产业整合，让中国智慧与西方管理共融共生。在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“尊重与包容”。

“上个月营收又增长了50%，企业报表越来越好，法国的银行开始主动找我们了。”6月6日晚，潍柴博杜安国际发动机公司总经理法布里奇奥·莫兹显得十分兴奋。

近5年来，潍柴海外收入平均复合增长率为30%，海外利润平均复合增长率为47%，去年潍柴营业收入的近40%来自于海外业务。潍柴在欧美国家先后投资并购的8家高技术、高价值企业，整合后全部实现盈利。

守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒惧、守底线。

谭旭光人称“谭大胆”，但谭旭光的谨慎，在潍柴无人不知。

让谭旭光颇为自豪的是，21年来，潍柴1000多名干部，没有一个出“问题”的，核心团队成员，没有一个离开的。

“所有领导干部不能插手采购，谁插手采购就地免职。我在潍柴20年，就一套房子，也没有别墅。潍柴没有任何干部员工进过我家门，没有任何供应商进过我家门。”在中国重汽领导干部大会上，谭旭光这样说道。

“我是国有企业的守门人。做事要干净，同时不能有任何闪失。”潍柴每一次重大并购，他都要一线指挥。收购法拉帝时，他在意大利米兰待了3个月，深入研究风险，一个一个“排雷”；而重大并购，潍柴都聘请两套律师、会计师团队，独立向他报告，分析透彻后才作出抉择。

▎岁月流转，初心如磐

“2020年传统业务要超越世界一流水平，2030年新能源业务要引领全球行业发展；2025年前实现收入1000亿美元，2030年前实现收入1万亿人民币，率先进入万亿企业俱乐部；打造受人尊敬的国际化强企，成为竞争力持续提升的世界500强公司。”进入新时代，潍柴人提出了新的战略目标。

潍柴的“红色动力”，奔腾不息