潍柴强劲动力 奔腾不息的理由是什么？

当前，山东新旧动能转换正处于爬坡过坎、滚石上山的关键时期。为更好推动山东高质量发展，我们以习近平总书记就大众日报创刊80周年重要批示精神为指引，切实走基层、强“四力”，深入典型企业蹲点调研，推出“鲁企调研行”报道，反映我省企业改革创新、企业家砥砺奋进的故事，以期给全省企业以启发借鉴。

开篇，我们把目光投向潍柴。潍柴是我省国企改革创新发展的典型样本。21年来，无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，潍柴始终不忘国企初心、使命和担当，心无旁骛攻主业，从濒临破产发展成为年收入超过2300亿元的国际化企业集团，创造了令人瞩目的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。新锐大众客户端同步推出“潍柴故事”融媒报道，介绍潍柴勇于改革、锐意创新事迹。

左图：2019年中东电力展上，潍柴博杜安发电动力受到全球客户瞩目。右图：潍柴工业园俯瞰图

▎走进潍柴，一种独特的气质直抵人心

6月5日晚，潍柴集团董事长谭旭光率全体管理团队及1600名“80后”青年员工，集体观看大型民族歌剧《沂蒙山》。演出过程中，现场响起30多次雷鸣般的掌声，结束后全场潍柴员工自发鼓掌致敬，持续近20分钟。

这种气氛深深打动了全体演员和主创人员。“潍柴是一家在革命炮火中诞生、与共和国共成长的国有企业，潍柴的红色基因与沂蒙精神一脉相承、共振共鸣。”中国文联原副主席仲呈祥感叹。

艰难困苦，玉汝于成。从入不敷出到2018年收入2354亿元、利润139亿元；从濒临破产到中国领先、在全球具有重要影响力的汽车和装备制造集团。传承红色基因的潍柴，以壮士断腕的担当与勇气率先推进改革，以超前战略眼光开放合作，打造了世界一流的科技创新能力，创造了21年高质量发展的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。

走进潍柴，一个疑问有了答案：谁说国企搞不好？

探析这条独具中国特色的世界级企业崛起之路，最重要的经验是：21年来，无论外界环境如何变幻，始终心无旁骛攻主业，为振兴中国装备制造业这份初心，保持一种斗争精神、一种亮剑勇气、一种战士气概、一种冲锋姿态。

“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日，在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时，习近平总书记为潍柴点赞。

▎“扛着铡刀搞改革”

改革，是观念的大撞击、利益的大调整。国企改革是“硬碰硬”碰出来的、是迎着困难干出来的

潍坊，古称潍县。明清时因商贸繁荣，曾有“南苏州、北潍县”之说。这片土地上，重商、亲商文化传统源远流长，开放包容创新之风劲吹。

潍柴从这里成长壮大。73年发展史上，潍柴既有成功研制6160中速柴油机的荣耀，也有引进斯太尔重型发动机的骄傲。但当改革开放进入第20个年头，1998年，潍柴却走到了生死存亡的紧要关口。

这一年，一场惊心动魄而又影响深远的国有企业改革拉开帷幕——在此以前，全国国有企业经营状况持续恶化，亏损面超过40%。

已退休的潍柴集团原总经理孙承平说，随着从计划经济向市场经济转轨，老国企的通病在潍柴身上越发明显——人浮于事，机构臃肿，工作扯皮，领导打扑克，职工摆小摊，全无生产积极性；体制落后，背着医院、学校、幼儿园等负担，捆绑着10多个与主业不相干的工厂。

“天之骄子”逐渐沦落为“市场弃子”。从一组数据可窥见潍柴当时的窘境——账面全部资金仅有6万元，债务高达3亿元；企业拖欠1.36万名员工最长6个月的工资；拖欠水电公司一年以上的水电费，不时断水、断电。

潍柴人记忆犹新：1998年的那个春节，时任潍坊市市长王玉芬临时协调500万贷款，亲自送到潍柴，才让电力公司恢复通电，让潍柴职工过了年。

也就是这一年，年仅37岁的谭旭光，走上潍坊柴油机厂厂长的岗位。

一场气势恢弘又艰苦卓绝的改革攻坚战随之打响。

当时，潍柴是有着1.36万人的大企业，但一线工人却不足5000人。现在看，这是多么荒谬的一件事。

▎怎么办？砸！

定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革，主辅分离、直面市场的“三三制”改革，一环扣一环地推开，砸碎了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。

为支持潍柴改革，潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退，有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。

潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新：仅“管人”的部门，就有党委系统的组织处、干部处，行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部，原有人数近60人，合并后只有18个编制，重新竞争上岗。

改革一步紧跟一步。越往前，越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。

潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇，是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰：“硬碰硬”。职工下岗分流，等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上，一位副厂长拍着桌子说：“办不到，不知道该让谁回家。”不到一个小时，这位副厂长就被免去职务。

“不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。

有些职工为保住“铁饭碗”，以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂，改革力度最大，裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁。为防万一，徐宏上下班都有3个人陪着。

“扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。

“瘦身”的硬仗打赢了：潍柴直属单位从53个减到12个（十部一室一中心），干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”，为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。

干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。

“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。

1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。

有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是最为彻底的大型企业之一。

“三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。

1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。

时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。