福田赵景光：要做就做世界级汽车集团

    【编者按】很幸运，时事造英雄，中国汽车拥有了福田汽车这样的企业。这个打成立起就野心勃勃的企业似乎一直都很张狂。十五年来，每当福田亮出口号，都会引起媒体和业界的质疑，但结果往往是福田在大家的惊讶中品尝胜利。

    也许你不喜欢霸气外露的企业，但你却不得不承认，在企业战略定位和市场运作方面，福田确实高人一筹，把握之准令人赞叹。解开“奇迹”这个蒙在福田之上的面纱，你会发现让一家农用车企业跃居中国商用车第一位的，更多是这家企业令人折服的实力。很遗憾，时过境迁，我们再难觅得第二个具备福田气质的汽车企业。并非刻意称赞，只是这样的企业，真的是应该更多一些。

福田汽车党委副书记赵景光

    主持人：1996年到2000年阶段是福田汽车发展的第一个阶段，福田汽车是如何从山东移师到北京的？

    赵景光：1996年到2000年这个阶段，我们叫做“四年三大步”（福田老三步）。第一步是1996年8月28号成立股份公司。当时公司是联合了产业上下游的100家企业成立的，故有“百家法人造福田”的说法；第二个1998年6月2号上市，打通资本市场。上市有几个重要性，第一法人治理结构更加完善规范；第二就是打通资本融资通道，可以不断的从资本市场获取发展资金。但当时很多企业没有认识到上市的重要性。

    第三步，我们叫做产业区位和管理区位的调整，就是战略调整。产业调整很关键的一步就是从农用车上升到汽车；区位调整就是管理总部从山东全部调到北京来。福田汽车以北京为总部，辐射全国的基本结构2000年基本已经确立了。

    主持人：落户北京，福田主要是处于何种考虑？

    赵景光：一个企业要想发展壮大，必须在商业价值最高的产业领域去发展。只有这个产业市场规模足够大，你才能做大。当时农用车全国产业规模300个亿，但是我们当时的规划是做到360亿，所有的农用车就福田一家干也不够目标；而汽车当时的产业规模是三千亿，算是蓝海了。

    第二，一定要到人才、信息、资本量最大的、最集中的地方发展企业。我说一个最简单的例子，福田上市当时融资了3.14亿，当地几家银行在一块连行交换兑票，好几天没兑换过来。家乡确实很支持我们，但是家乡的经济规模决定了许多资源条件比首都这个市场是有很大差距的。

    主持人：福田来京必须要归属到北汽集团？

    赵景光：福田跟北京有数次结缘。第一次是1993年跟北汽的前身谈合并。那时候还没有福田，我们的总经理王金玉当时还是山东诸城机动车辆厂的厂长。王总当时认为企业不能憋在一个小地方发展，一定要想办法在更大的平台上发展；全国考察后，最终确定跟北汽摩（全称为北京汽车摩托车联合制造公司）合并，相当于北汽摩设立的一个外地工厂。福田同现在北汽集团的关系，从跟北汽摩合并的时候就确定了。

    1994年跟北汽摩合并，1996年成立北汽摩的山东子公司，1996年有了福田公司，（福田汽车）是由北京人民政府发文成立的。福田成立公司的时候，主要产品是农用车；1998年3月份机械部撤销那一天，福田获批准生产整车，相当于现在工信部批的“准生证”。

    主持人：来北京之后又有怎么样的故事？

    赵景光：当年福田产业区位调整的时候，往哪里调得有一个地方。这一片（现福田总部）当时是北京拖拉机厂，生产手扶拖拉机。北拖当时效益不好，也在到处找东家，最后找了福田。双方合并后，福田在北京就有地方了，算是立住了脚。2000年，福田全国搬迁完成。

    主持人：福田在北京终于从这里起步了。

    赵景光：老三步完了以后，就是2001年到2010年这十年，我们叫做新三步。2001年到2003年是第一步，突破重卡。商用车最具竞争力的，技术含量最高的就是重型卡车，2003年福田在怀柔建成了十万辆的商用车生产基地（福田一工厂），开始生产欧曼重卡。从2004年到2006年是第二步，福田做到了商用车全系列发展；2007年到2010年是第三步福田商用车做到了全国第一，成为商用车全国第一品牌。

    主持人：您觉得咱们这十年发展这么快主要因素是什么？大背景好，还是说福田节奏把握的好？

    赵景光：我觉得大约有这么几点。第一点，商用车全系列发展的黄金十年，正是中国汽车工业时代的高速发展时期，福田正好赶上了这个阶段。第二个就是战略研究，战略实施的能力。发现机遇是一种能力，抓住机遇更是一种能力。战略研究的能力，就是发现机遇；抓住机遇，就是战略实施能力。福田汽车发现了也抓住了这次机遇，成就了这十年的高速发展。第三是人才的成功，福田这十年招了众多的人才。

    还用一个成功是体制机制的成功，就是现代企业制度，这个东西非常关键。如果没有好的体制，发展制度不鼓励创新，干多干少差不多，分配制度、用人制度也打不破，那就有很多弊端，最后也办不长。

    主持人：不久前福田召开了2011年中经济工作会，提出了五个产业方向，目前少有汽车企业定得这么清晰。

    赵景光：福田第一个阶段是“四年三大步”，第二个阶段是“十年新三步”，现在是第三个阶段，就是2011年到2020年十年。这个阶段简单的说就是战略转型，企业的规模和地位上从一个国内的企业，向跨国公司转型；产业上，从单一汽车转为五大产业，包括向生产型服务业的转型；同时，产品进一步的升级。其他管理转型，文化转型等等，也会同时进行。转型得有一个东西，我们就叫福田汽车2020战略。

    主持人：福田汽车五大重点产业中的新能源业务和汽车物联网业务，都要介入全产业链，这并不是传统汽车企业的做法。

    赵景光：我们有遵循几个原则。第一，国际上大的汽车企业都是综合性的集团，比如说美国通用，金融业务是它的主要收入来源。汽车后期服务、金融贷款财务公司、二手车交易等等都是生产性服务业，在服务业领域，生产性服务业的盈利和发展潜力比消费服务业好得多，利润率大概能高一倍。第二，这些业务和生产制造主业是高度关联的，能够相互促进。汽车物联网就能促进汽车的销售；第三点，这些业务都是国家鼓励提倡的战略新兴产业，未来前景看好。

    主持人：现在各个企业都在搞物联网，会不会有些分散？

    赵景光：将来肯定会有竞争，什么产业都这样。第一，不可能每个企业都搞一个汽车物联网；第二，肯定有很多人搞，就跟现在汽车厂这么多一样，不可能就一家生产；第三，靠市场竞争，谁搞得早，谁搞得好，谁就生存。

    主持人：福田要做综合类的汽车企业，乘用车这一块要怎么发展？

    赵景光：做强商用车，突破乘用车，这是福田汽车的十二五战略，这个没有变化。现在福田汽车的乘用车业务还没有那么辉煌的业绩，大家都不太知道。轿车是乘用车基本车型，SUV、面的也都是乘用车。福田有蒙派克，也有SUV，SUV新产品明年可能就会出来。实际上大家关心的是轿车。福田肯定会做轿车，十二五末就有可能。

    主持人：福田的印度海外工厂已经建好了。扩展海外市场在当地建厂，福田有没有遇到什么困难？

    赵景光：可以说是机遇和挑战两大块。机遇的话，做企业没有区域性和局域性什么级的，要做就做全球化的。汽车就是全球化的产业，做这个产业企业也必须全球化。你不走出去，就让人家走进来了；现在人家已经进来了，我们最好的办法就是出去竞争。

    第二个从全球国家经济发展水平来说，相当于中国、不如中国的大有人在，而且大多数是这么一个情况，毕竟发达国家是少数。像我们这种产品，在非洲的话都是比较高端的产品。除了级个别的地区，首都基本上都是二手车的天下，甚至三手车，连欧0标准都达不到，他们也没有什么要求。就这种国家，还有些国家跟我们差不多，所以说我们这个车从性价比上来说，从竞争力来说，完全没有问题。这是第二点。

    第三点，可以规避风险。东方不亮西方亮，毕竟是在全球经济大衰退，哪个国家都不幸赶到这种机会还是少。比如说金融危机，就拿汽车来说西方都完了，中国最火了；反过来中国有没有，也有可能出现这种形势。

    基于这些分析以后，你就得慎重地选择海外市场。经济发展水平跟中国差不多，或者比中国稍差一点的，是目前的第一选择。福田汽车选择的印度、俄罗斯、巴西，都是金砖国家，金砖国家汽车产业总量小，盘子小，但是增长速度百分比高；其次，这些国家本身汽车工业不强于我们。印度有一个塔塔，巴西基本上没有自己的汽车工业，而俄罗斯整个的汽车工业不如我们。俄罗斯搞汽车产业保护，就是因为这两年中国汽车挤得很厉害。如果不保护，中国汽车就把他们冲垮了。

    挑战也有。第一，对国外的市场我们了解有限，当地的文化和法规政策等都需要去适应，这同外资企业刚来中国时一样；第二个，我们还缺少国际化人才，钱不是大问题，人是个大问题，语言就是很大一难关。

    主持人：现在国际商用车巨头也在全球扩张，我们在海外发展会不会受到他们的影响？

    赵景光：看中国的商用车市场就知道了。中国的卡车、客车市场有几辆外国的？印度的市场还不如我们，他们自己承认交通落后中国是15年、20年。只要看中国市场商用车领域有多少外国车，就知道中国商用车在印度、巴西这样的市场有多厉害。跨国巨头集中在细分的高端化市场，但是我们不进入这个市场。

    主持人：那么我们要如何在欧洲、北美、日本市场取得突破？

    赵景光：未来十年，福田汽车在海外的产品定位就是中端化，不生产世界最高端的产品，但是产品完全符合国际法规要求，能够进入欧盟国家市场去，突破这个市场。价位要比高端产品低得多，但是排放、碰撞等完全符合要求。

    主持人：现在商用车领域也在全面跟外资合资，有没有担心会重蹈轿车企业的老路？

    赵景光：福田汽车不会出现这种情况。我们的合资公司生产的是自主品牌车，这一点颠覆了中国合资公司的传统。合资的时候，外方只投入资金，而且福田汽车的的品牌和技术等无形资产都作为中方资产评进去了。用无形资产做合资公司的投资，这在其他中方企业没有过。以前的合资公司是外方许可合资公司生产外方品牌，现在我许可合资公司生产中方品牌。

    主持人：现在部分商用车企业中外合资计划在中国本土推一个新的品牌，您怎么看？

    赵景光：从形式上说，我认为这是中国企业稍微有点话语权的表现，外方开始重视中方企业了；其次我认为如果不是要钻空子的话，这适应了中国汽车市场的规范。中国鼓励自主创新，不希望合资公司搞成空壳，不要搞成组装厂。

    主持人：但在轿车领域许多人非常反对这样干，骂声特别多。

    赵景光：合资公司品牌如果实实在在是中外双方进行研发的话，对提高中国整体的研发水平是有好处的。我们开发引进来外国技术，不就是为了提高整体水平吗？这总比在国外研发好了直接拿过来生产好得多。我认为这还是一种进步，这说明中方企业话语权在提高。合资企业提高自主研发能力是大势所趋，这是必须的。

    主持人：今年一个特别明显的现象，更多的外资商用车巨头表示要进入中国市场。

    赵景光：外资进中国市场也不是一天两天了。我认为中国的改革开放是不会退回去的，而且开放程度越来越强，越来越好，这是肯定的。既然是开放，那就是双向的，你要想出去，人家进来是必须的。现在关键是人家进来得多，我们出去的少。面对这种情况，第一要坦然面对，第二我们必须要走出去。

    如果说轿车领域还有点怕的话，那商用车领域根本没必要害怕，汽车开放这么多年，商用车不但把外资顶住了，外资进不来，我们反而还出去了。

    主持人：现在市场竞争激烈，许多商用车企业在建厂，或是扩充产品线或是追求出口，这是否会造成产能过剩并加剧竞争？

    赵景光：每家的战略和发展模式都不同，但是我认为中国汽车产能根本不过剩，起码是去年以前还是产能不足。标准产能只是理论最高产量，实际产能能达到70%就不错了。如果始终按照双班标准生产，势必造成旺季产能不足，淡季产能受限。商用车行业也有淡季，淡季时候我们就会限制部分产能。现在企业搞扩建，有的是技术改进，生产线调整；有的是因城市规划搬建新区，福田汽车的沈阳工厂、南海工厂就是这种情况。我认为这很正常，而且我不认为这会造成产能过剩。

    主持人：福田汽车已经把品牌做出来了，也有高端的产品，有没有什么经验可供行业借鉴呢？

    赵景光：第一要提高自主研发的能力，不管卡车，客车，商用车和乘用车，产品肯定要不断升级。不断提升自己独立开发自主创新的能力，这一点非常重要。现在国内很多企业都在往B级车做，我估计再过十年会有成绩。

    第二，不要闷下头来自己搞研发。汽车是一个集成的产品，是其他产业高精尖技术的大集成，我们不必要什么都自己做一套。国外都有的技术，合资也好，通过其他项目也好，学习培训也好，要尽快地把最前沿的技术进行集成、整合，不要什么都自己做。第三，不要排斥合资，不要走极端。什么事情不要走极端。

    主持人：现在的确有一种观点，认为汽车行业已经步入全球化时代，没有必要什么都自己来做。

    赵景光：我对自主创新的理解是这样的：自主创新绝对不是外面一点不用，闷在家里搞创新。拥有自主品牌和自主知识产权，这就叫自主。举个例子，欧曼的悬挂系统有没有外国人参加？产品技术上有没有奔驰的贡献？肯定有，但是欧曼已经在全球销售了，是不是也意味着我的自主品牌全球化了？自主创新，不是自己在家闷着干。中国现在在理解自主这个问题方面很狭隘。

    主持人：就以发动机为例，我们可以和外资联合研发欧5标准的发动机，不必追求自己非要把发动机这一套技术全部自己搞出来？

    赵景光：不能什么都自己搞，搞出来的是自主知识产权品牌就足以了。潍柴开发国4发动机的时候，也是跟外国人一起搞，最后开发出的发动机就是潍柴的。现在全球化，国外投几百个亿搞一个技术，基本上都快通用化了，我们又何必自己再搞？发展自主品牌现在有各种方法，不能狭隘的理解成就是自己在家闷着头搞研发，搞创新。

    【编辑手札】现在的福田汽车，需要的不再是赞美之词。五大产业战略转型的提出，彰显了福田汽车的宏大谋略，也为福田汽车带来了前所未有的挑战。如果说过去的十五年，福田汽车顺应国内产业大势，凭借自身的战略研究和实践将命运抓在了自己手中，那么如今海外市场乘船破浪，将不可避免地遭遇更多的未知因素；将业务扩充至相关产业链的上下游，亦将面临更大的管理难题。福田汽车能否继续牢牢掌控自己的命运？在此，我们给予祝福。

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