话语权减弱 跨国企业在华策略发生转变

痛了☆谁来疼

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

    在中国市场上，德国商用车制造商——曼似乎总是“慢人一步”。在进口车的销量上，戴姆勒和沃尔沃占了前两位，曼只能屈居之后；戴姆勒和沃尔沃早已在中国成立了合资公司，而曼，这家全球排位第三的商用车制造商，却至今未能选中一家卡车企业来扩大中国市场。

    面对中国市场这块甜美的大蛋糕，曼为何落于人后？是过于谨慎还是犹豫不决？

    曼在双方缔结的战略合作发布的新闻稿中重点列出了三点：曼以5.6亿欧元收购中国重汽25%加一股股权；中国重汽在中国重型卡车市场占据领先地位；将开发新型卡车系列。

    如果说，曼看重中国重汽在中国重型卡车市场上的地位，期望借助本身的技术优势跟中国重汽合作来扩大市场份额，这是必然的。然而，曼决定以5.6亿欧元的资金入股中国重汽，而不是此前跨国企业使用得最多的技术转让或者设立合资公司，这就是曼最大的改变，也许可以称之为妥协。

    一位参与曼与红岩谈判的项目的人士告诉《商用汽车新闻》记者，当时曼和红岩合资谈得非常艰难，难点就在于当时曼在中国的发展有一个理念，不会轻易投钱到中国市场，而是选择卖技术，一次性将钱收回来。此前，曼与国内多家重卡企业都有技术转让协定就是最好的证明。

    由此可见，在曼与中国重汽签订战略合作时，曼“豪气”地扔出了5.6亿欧元（约合56亿人民币）的入股资金，这证明曼真的变了。

●  曼只卖技术是因为没钱？

    曼不是没钱。从2006年开始，在欧洲市场上，曼就抛出了数百亿欧元想收购利润率超高的斯堪尼亚，虽然最后大众坐收“渔翁之利”，但这也证明，对于曼而言，事实上是希望投入大笔资金入股某个企业，共图发展的。

    此后，曼顺利地购入了大众商用车位于巴西的商用车生产基地；位于印度的合资公司也因为曼的一再注资，使得曼成为合资公司的第一大股东。

●  曼为何会转变？

    一说，是因为曼的“中国梦”。对于开拓中国市场，曼一方的态度始终是积极的。100年前，曼就进入了中国市场；近几十年里，引进曼下属企业斯太尔技术的中国重卡企业茁壮成长；但在中国市场戴姆勒和沃尔沃却抢了先，曼在这方面的发展始终不如意。

    据了解，曼与国内重卡企业和重型发动机企业谈合作的步伐从来没有停止过，从红岩、陕汽到潍柴。

    据红岩内部人士透露，当初曼的想法是：将发动机的生产基地设在沿海地区而不是建在中部地区，所以只是希望把TGA的驾驶室技术卖给红岩，而不愿提供发动机技术。但红岩的想法是，希望在与外资的合作过程中得到持续注入的技术。显然，这次谈判无果而终。

    2004年，陕汽引进了曼的F2000驾驶室技术，从先后顺序来说，从斯太尔到F2000，陕汽和曼再有进一步的合作是顺理成章的事。但却因曼要求在新品牌上必须使用曼的LOGO，而遭到了陕汽的决绝。

    接下来是潍柴。2007年，曼和潍柴绕开了陕汽，签订了合资意向书。根据当初签订的备忘录，双方在卡车、卡车发动机、卡车配件以及大型船用发动机的生产和销售上达成战略合作，而这样正中想做整车的潍柴的下怀。但不知道为何，双方轰轰烈烈的合资意向，在最后却没有下文了。

    因此，曼的转变最重要的原因在于，跨国企业在中国合资、合作的话语权正在减弱。

    2009年，戴姆勒跟福田的合作终于尘埃落定，在合资公司中，注入奔驰技术的新产品上将被烙上“FOTON”的LOGO，而提供核心动力的戴姆勒，则是在驾驶室上打上“戴姆勒动力”的字样，这样的转变，在此前中外合资的案例中是从未有过的。

    现在，曼交出了D08、D20和D26全系列发动机技术；车桥、分动器和驾驶室等总成；世界最先进的重型卡车之一的TGA整车技术；还有曼在卡车服务和技术提升方面的支持等四大块“肥肉”。而中国重汽付出总额不到9亿元人民币，简直是物超所值。这或将成为中国商用车企业中外合作的又一经典案例。