钱恒荣：锡柴换挡，解放动力领航

▎初到无油所

1964年，我出生在江苏扬中，扬中是扬子江第二大岛。我4周岁（虚岁6岁）开始上学，那时候贯彻毛主席“学制要缩短，教育要革命”思想，小学五年、初中两年、高中两年，1979年考大学时，我只有14周岁。

高考我考了337分，当时江苏重点本科录取分数线是318分。选报镇江农业机械学院（江苏大学前身）内燃机专业，原因有两方面：一是离家近。母亲说，年纪小，不要去远方。扬中就在镇江，坐汽车只要一个多小时。二是这是所重点大学，虽然不清楚内燃机怎么回事，但感觉挺有意思。

大学期间开始认真学习。4年里，我每科成绩不是第一就是第二，平均成绩91分。我喜欢数理化，也喜欢机械制图，老师说我的制图学得好，直接给100分，免试。

班上我年龄最小。进大学时，我身高1.70米，毕业时长到1.84米，毕业后又长到1.87米。我每天早上坚持跑步，下午基本只有一两次课，中午休息后，下午就去打篮球，一直打到五六点钟，吃完晚饭再看会儿书。总体来说，大学生活比较轻松。

乡下孩子的生活比较艰苦，往往一件中山装就穿一学期。班上除少数几个家庭条件不错的同学没有助学金外，其他同学都有助学金。助学金每月14.5元和28斤粮票，包括2元零花钱。粮票不够，父亲会想办法再寄些粮票和钱给我，主要是用来吃饭。

1983年毕业分配，准备把我分到济南重汽厂，我也同意了。后来分配方案公布，我被调配到无锡油泵油嘴研究所（以下简称无油所）。

当时机械工业部旗下有三大研究所——上海内燃机研究所、洛阳拖拉机研究所和无油所，三个研究所有十几个分配名额。按照国家政策，分到研究所的同学成绩必须好。作为班上成绩最好的学生，我可以选择去上海还是无锡。因洛阳太远，上海生活不习惯，所以选择了无锡。

学校一起分到无锡的有7人，其中2人分到锡柴，2人分到无锡油泵油嘴厂（现为无锡威孚集团有限公司）。分到无油所有3人，分别是陈国强、朱剑明和我。我来自内燃机一班，陈国强和朱剑明来自内燃机二班。

1983年7月毕业，除一人家中有事外，我们6人直接到单位报到。我记得很清楚，在无锡老火车站，我们三拨人分别给单位打电话。无锡油泵油嘴厂反应速度最快，派来一辆北京牌小吉普把人接走。当天是礼拜三，赶上锡柴厂休，那两位同学只好坐公交车过去。

无油所则回话说，你们在那里等着，看看有没有车过来。结果等了好几个小时，也没等来车。我让陈国强守着行李，自己坐公交车去无油所了解情况，最后找到比我早两届的校友，通过他帮忙联系，找了辆小卡车把我们行李拉回来。当时的感觉极其深刻，后来我在锡柴强调，要多关心新来的大学生。

第二天，我们到无油所人事科报到。接待我们的是两位女同志，她们头也不抬，眼皮往上一翻说，你们干什么？我们说，新大学生来报到。对方答，回去吧，我们还没收到档案，现在不能报到。

那时无油所还在荣巷，位于钱荣路的新基地正在筹建，办公跟住宿在一起。我们把行李存放到师兄房间，就回家去了。1个月后，无油所打来电话说，已经收到档案，可以来报到了。

新大学生刚上班，天天打扫大楼卫生、搞植树绿化，无油所那些树都是我们当年种植的。大半年后，无油所搬到钱荣路。

▲2015年10月26日，时任一汽集团董事长徐平（中）到锡柴考察

▲2019年1月31日，时任一汽集团董事长徐留平（右）到锡柴考察

▎两次科技体制改革

无油所有100多人。刚进来的大学生，每人发两个饭盆，我的编号是132号。我被分到产品室，设计油泵。

第一个项目是设计BX型喷油泵，这是机械工业部组织的一个项目，跟英国里卡多（Ricado）公司合作，打算引进西埃维公司（Lucas CAV Ltd）的Minimec-9油泵。西埃维是英国一个燃油喷射公司，后来被德尔福收购。

当时全世界喷油泵分为两大流派，一个流派以德国博世为代表，一个流派以英国Minimec-9喷油泵为代表。博世制造工艺较高，机械工业部研究后认为，Minimec-9喷油泵更能跟国内机床制造工艺结合。因此，我们就测绘Minimec-9喷油泵，照着画图。

带我的师傅名叫费起义，2019年去世。他是上海人，原来在陕西汉中油泵厂。无油所创建时，第一批专业人才从全国各地油泵厂抽调而来，一半多来自上海。费师傅是油泵行业权威专家，对人要求严格，后期最喜欢我，因为我画的图最漂亮。

那时倡导设计师要一管到底，不仅要做出新产品，而且从设计到跟柴油机匹配整个过程都要参加。半年后图纸出来，交给山东油泵厂生产、试制，我跟过去做生产服务。从试制到改进产品用了两年时间，每次去山东都要待1~3个月，最长时在厂里住了3个月。

喷油泵上有个调速器需要试制，试制后再跟柴油机匹配，装到柴油机上做试验。Minimec-9喷油泵跟玉柴（广西玉柴机器股份有限公司）匹配做6105柴油机，柴油机由上海内燃机研究所设计，我们帮着匹配喷油泵。

通过6105柴油机，玉柴抓住汽（油）改柴（油）机会发展起来。当时柴油机厂都在拼非道路车辆，1983年锡柴研制出第一个车用柴油机，但没能扩大产量。

做完Minimec-9喷油泵后，我还设计过P型喷油泵P7100和ZW型泵。

P7100跟山东龙口油泵厂合作，ZW型泵跟石家庄油泵厂合作。那时候基本每个省都有油泵厂，全国大大小小油泵厂有100多家，但油泵油嘴水平相对落后。为推动行业发展，机械工业部成立行业归口研究所，做新产品设计。

从1986年起，国家开始第一次科技体制改革，财政部划拨的经费每年以20%速度递减，到1990年减到原来的20%为止，其余经费需要研究所自筹。

市场逼得我们什么都干，比如给厂家做服务，合同20万元，无油所提30%，扣除所有成本后，项目组可按照30%提取奖金。当时月工资只有几十元，我记得第一年拿45元，第二年实习期满定级后拿54元，后来涨到68元。要能拿一两百元奖金，就非常高了。

1988年，无油所技术输出，派我们3人到一个山东厂蹲点半年，由王亚伟（现为无锡威孚集团有限公司总工程师）带队。到山东后，我们被告知要做工艺，工艺没做过，怎么办？第二天，连夜赶到山东油泵油嘴厂，请他们帮忙找些工艺资料学习。一周后现学现卖，最后基本都实现了。

1993年，我被提升为所长助理，其间管过两年工贸。改革开放后，无油所市场化，我负责生产和贸易。还管过两年试制车间，试制车间有几十个人，是最难管的部门。我先学习管理知识，正好机械局要办一个管理培训班，我非脱产学了半年。

刚分管时，工人经常挑战我。试制工艺不像批产工艺，每个零部件都不一样，有人来请示怎么做，其实是故意的。他们要想难倒我还比较困难，工人们大都从表象来解决问题，不会从原理出发进行思考。大学时我学过《内燃机工艺》，就以它作为指导，从理论分析着手解决问题。半年后，很少再有人来挑战我。

20世纪90年代中期，国家以科研院所转制为主要内容，进行第二次科技体制改革。机械工业部撤销，成立机械工业联合会，除保留北京农业机械研究院外，其他研究所都要改制。上海内燃机研究所划归上汽集团，洛阳拖拉机研究所划归洛阳拖拉机厂。

1995年，无油所加入一汽集团，对外仍保留机械工业部无锡油泵油嘴研究所名称以及为行业服务的职能。

▎调任锡柴管技术

1997年2月的一天，时任一汽党委组织部部长黄文昌到无油所找我谈话，要调我去锡柴当副厂长。

我一点心理准备都没有，谈完话他就要带我去报到。我记得很清楚，当时穿着一件皮夹克，整个冬天就这件外衣。我说，我回去换件衣服，穿着脏兮兮的衣服，给人家印象不好。黄文昌说，别换了，原来穿什么就是什么。

这时锡柴已经走出困境，1996年销售柴油机4万多台，销量和经济效益好转，生产各方面都已走上正轨，但技术基础还很薄弱。

我去报到时，蒋彬洪厂长说，1997年5月1日前，你配合赵（淼森）总工作；5月1日后，赵总配合你工作。赵淼森是锡柴总工程师，4月底退休。分管技术的副厂长是张伯恩，1996年已退休，属返聘，管理大豪动力（无锡大豪动力有限公司）。

我虽然学内燃机专业，但柴油机大批量生产设计对我仍是一个全新挑战。在蒋厂长带领下，锡柴正在进行第二次创业，全厂4500人，设计科有47人，就在CA6110基础上扩缸，其中，AK型将冲程从120cc扩大到125cc，BK型把缸径扩大到113mm。那时候发动机都是自然吸气，我上任后开始设计CK型，改为增压中冷。

锡柴技术由技术副厂长分管，质量由总工程师管，赵淼森和张伯恩退休后，都由我分管。但从1997年到1999年，我基本没时间管技术，主要精力都用来抓质量。

当时产品质量问题一大堆，CA6110的最大问题是断曲轴和缸盖开裂。一般来说，发动机出现这样的问题就要大修。大柴跟我们做同样的产品，但卖得比锡柴好。锡柴也有优势，将灰铸铁曲轴升级为球墨铸铁曲轴，对外称“曲轴不断，缸盖不裂”。

缸盖开裂既有设计的问题，也有制造的问题。CA6110发动机仿制日本三菱6D14，6D14原机只有140马力，后来被提升到160马力。当我们将CA6110提升到160马力时，要达到原机水平就出现了断曲轴、缸盖开裂等问题。后来通过工艺将BK型提升到180马力，通过增压做到210马力。

210马力增压机出来后，青岛汽车厂第一个使用，刚批量生产就断曲轴，按理说不能再卖。但当时国内没有大功率柴油机，即使出现问题，青岛汽车厂也要，并且专门跑到锡柴来订购。当然，断曲轴也有一定比例，大约是5%~10%。

曲轴仿制日本三菱，采用圆锥连接结构，我极力主张改成法兰连接结构。这一改，整个生产线上的机床全都要换。我去找蒋厂长，我说，要彻底解决问题，就得把圆锥结构改成法兰结构，保证前面皮带轮不会断裂，但改造生产线得花钱，需要多少钱我不清楚。蒋厂长同意了。

还有装配。过去的装配都是人海战术，靠人用扳手拧螺丝，工人刚上班时有力气，到下班时力气不济，柴油机经常出现螺丝没拧紧的问题。每次锡柴来客人，蒋厂长都喜欢带他们参观装配车间。装配车间全是人，一片热火朝天的景象，大家都感觉不错。

我看过几次后，跟蒋厂长建议：蒋厂长，装配线我看了三次，没看到一样先进装备，就是看人，都干得热火朝天。拧螺丝全靠人，特别是缸盖、连杆等关键螺丝，如果扭矩不能保证，柴油机质量我管不好。

1998年，锡柴下决心购买电动扳手。当时购买了两套，一套用于装配，另一套用于加工车间的连杆螺丝，缸盖26个螺丝一下就能拧紧。电动扳手装上后，质量得到很大提升，锡柴总算有个先进装备对参观者开放。到现在，每个螺丝都用电动扳手。

在一汽旗下，大柴、锡柴都生产CA6110，相互竞争激烈，大柴比锡柴卖得好，装车时每台大柴机比锡柴机贵5000元。2001年，锡柴召开内部会议，副厂长王德林希望将价格定得便宜些，要是跟大柴机一样贵，肯定卖不出去。我主张一定要把锡柴机价格提上去，否则未来会对锡柴品牌产生打击，因为用户的观念是“便宜没好货”。

两种观点相持不下。最后蒋厂长说，你俩到长春去，跟（分管一汽贸易总公司的）集团领导汇报，让领导拍板。集团分管领导同意我的意见，将整车价格提到跟大柴机一样。事实证明，受影响只有半年时间，半年后用户就认可了锡柴机，锡柴机最大特点是省油。

▎正向开发CA6DL

真正给锡柴带来翻天覆地变化的是CA6DL项目。

1999年，锡柴决定上一个全新柴油机。项目诞生的主要原因，其一，CA6110已经把潜能发挥到极致。其二，重卡向大功率方向发展趋势明显，锡柴怎么适应新形势？没有产品其他都是空谈。从1998年起，产品问题便提上日程。

1999年5月，我们跟奥地利AVL私下签约：合作开发一款全新柴油机，功率达到300马力，锡柴完全拥有自主知识产权和专利技术。项目没有经过一汽集团批准，一汽集团对锡柴的管理政策是自我积累、自我发展，锡柴自己出钱开发。

选择AVL公司基于两个原因：一是，发动机技术咨询业务，全世界主要就三家公司，分别是奥地利AVL、英国Ricardo和德国FEV，其中，AVL公司实力最强。

二是，1996年，锡柴就跟AVL公司合作过BKS项目（在CA6110基础上扩缸扩冲程，将功率提升到180马力）。但项目验收后，没有投入生产，原因是进气管加长，没法在卡车上安装。

这次合作我们目的很明确，跟着AVL公司学习如何设计一个全新发动机。在此之前，国内发动机基本都是测绘和模仿，真正从一个产品概念开始，到做出一款全新发动机，中间所需流程谁都不清楚。国外开发一个发动机往往要投入两三亿元，即使这笔钱给我们，我们都不知道怎么用，也不知道要做哪些工作。

后来我们知道，新产品设计要经历概念设计、方案设计和详图设计三个阶段。完成样机试制后，还要进行一代开发、二代开发和三代开发，整个流程需要48个月。

其中，三个设计阶段约需一年时间。概念设计包括各大系统方案，确定油泵、缸径、冲程、缸心距，以及曲轴的主轴径、连杆径等参数。方案设计具体到各个模块，经过讨论后确定。详图设计出图纸，再试制。

按照班子分工，我负责技术，管项目，跟AVL公司谈判，我全程参加并主导。1999年5月，我们跟AVL公司在无锡整整谈了一周，确定项目开发和技术协助协议。

颇有意思的是，CA6DL项目启动后，我们要向AVL公司支付320万美元咨询费。谈判时表示用美元结算，签合同时AVL公司坚持用欧元，到实际支付时，欧元兑美元比例已从当初的1比1.1跌到1比0.85，相差20%，锡柴因此节约了近100万美元。

1999年9月底，锡柴派出3个人到奥地利参与概念设计。一个是黄成海，现任动力总成事业部副总经理，时任技术中心副主任，负责研发。一个是王一江，现任动力总成事业部产品开发部副部长，CA6DL项目总负责人。一个是王亚伟，在无油所任职，属外聘。王亚伟德语不错，曾在德国研修两年，有能力，也有个性。

究竟派谁去？厂里有两派意见。一派意见让有经验的老同志去，一派意见让年轻人去。我坚决支持后者，目的为培养人才，当时锡柴中间大断层，两代人相差20岁。

考虑到企业长远发展，蒋厂长最终采纳了我的建议。后来随着项目推进，我们根据不同阶段所需，又陆续派出年轻人长驻AVL公司，跟对方一起讨论方案，学习方法和流程，共同完成产品设计。

概念设计用了三四个月。我记得第一次启动会议，AVL公司叫我们提供8份输入。委托设计总得有个输入吧？比如目标市场和客户需求，功率、扭矩、油耗等几个指标的具体参数；再比如生产能力，能不能生产，以及能生产什么零部件……我一听就傻眼了，别说8份文件，我们连1份文件都提供不了，只能按照AVL公司要求整理材料。

2000年1月到6月，锡柴派出第二批设计人员，到AVL公司参与方案设计。一汽汽研所所长周颖、副所长康展全、副总工程师李骏和锡柴相关人员组成评审团，对方案进行评审。蒋厂长和我必须参加，每次评审时间从3天到一周不等，每个细节都要评审，最后由我拍板。

（2000年）7月到10月，锡柴派出第三批设计人员，包括一汽技术中心整车和发动机设计人员，到AVL公司参与详图设计。10月，总体概念设计、方案设计、详细图纸设计和整车配套设计完成。

为加快进程，在详图设计阶段，试制工作就同步进行。2000年8月，CA6DL第一轮样机试制开始，历时6个月，一次成功。2001年4月，6台试验样机装配完成，发往奥地利，由AVL公司进行性能开发和机械开发。

A样机阶段，主要做初步性能开发、初步可靠性开发和机械开发。基本满足要求后，再进行B样机试制，该开模具的开模具，对A样机在开发过程中暴露出来的问题进行修改和优化。2003年6月，发放批量生产图样。12月，CA6DL完成开发，批量投放市场。

▲2002年5月18日，CA6DL柴油机新厂房奠基

▲2003年1月26日，CA6DL柴油机新厂房竣工

▎寻找国际供应商

CA6DL零部件供应体系从2000年开始搭建。第一轮样机试制后投产，我们确定了39种关键零部件使用国际供应商。

为什么用国际供应商？通过对锡柴供应商体系调研，我们发现，国内供应商没有一个能达到要求，以前都是仿制，比如主机厂需要气门，就把气门图纸发给零部件商，对方按照图纸加工，但如果要求做到550摄氏度排温，他们就力所不能及。

寻找国际供应商也有学问。现在看来是特别简单的事情，但当时两眼一抹黑，都不知道应该找谁，只好请AVL公司参照沃尔沃和奔驰发动机，列一份欧洲零部件供应商清单。

AVL公司表示要单独收费，我说，付费可以，但对方必须提供技术规范，而不仅仅只是购买一个部件。以活塞为例，需要告知我们活塞的规范是什么，以及怎么评价活塞质量等。

根据清单，我们挑选了几家国际供应商实地考察，发现国内供应商与之相比完全不在一个层次上。

对气门我们计划用德国TRW（天合汽车集团，TRW Automotive Holdings Corp.）产品，我带队去谈判。对方拿出两本资料，一本是气门技术规范，另一本是怎么判别气门故障缺陷。国内哪有这种资料？别说零部件供应商，连柴油机企业都没有，可见他们技术积累之深厚。

活塞是从德国马勒集团（MAHLE Group）采购，以前我们根本就不知道这个企业，更别说接触。去参观它的博物馆时，我们发现里面存放着各种各样的活塞，凡是你能想到的活塞，他们基本都生产过，像沃尔沃、奔驰等跨国公司都是他们的客户。我们当场决定采用他们的产品。

喷油泵由德国博世（BOSCH）配套。我们跟博世也有故事。1998年，我随威孚代表团第一次访问博世，对它的技术就有所了解。这次谈判，我和黄成海直接从奥地利飞到德国。起初博世没把我们放在眼里，只安排下面的人接待。

我们按照AVL公司提供的参数表，希望博世提供样泵，下一步进行性能开发。样泵价格很高，需要几十万元。进口博世原装油泵卖1.2万元，国内做是3000多元，但怎么也做不到博世的水平。即使差9000元，我们也决定用博世的油泵。这是第一个故事。

产品设计必须考虑未来，我认为未来技术方向应该是共轨，所以，第二个故事是跟博世谈共轨系统，相当于一次性谈两笔合作。当时博世的共轨技术刚起步，主推单体泵系统，投资几亿欧元做研发。道依茨跟奔驰也采用单体泵系统，沃尔沃采用泵喷嘴系统。

结果博世找了三个专家来给我们上课。一个是单体泵专家，讲单体泵性能如何好；一个是共轨专家，讲共轨系统如何好；一个是泵喷嘴专家，讲泵喷嘴如何好。我说，我就看好共轨系统，认为它是未来发展方向。对方说，中国人用共轨（系统）早了，我们没有在中国制造的计划。

跟博世谈好了油泵，共轨没谈好，这为我们后来跟日本电装合作共轨系统埋下伏笔。2002年，我们启动和电装之间的共轨合作，我专门去了一趟日本，电装非常积极。

2003年，博世跟威孚谈共轨合作，准备在无锡建厂。锡柴作为中国最大柴油机厂之一，影响力自然不可小觑。博世派出一支十几个人组成的团队，由副总裁带队，在锡柴第一会议室里跟我们谈合作。

我说，2000年我到德国跟你们谈共轨合作，你们认为中国还早。刚过去3年，你们就来找我们，但我们已经启动跟电装的合作，你们说怎么办？对方说，不管怎么样，你们只要用我们的（共轨系统），其他条件好谈。

我给他们开出三个条件：第一，我们现在用的油泵全面降价，至少降10%，显示出你们的合作诚意。

第二，合作前期，所有费用博世承担，包括试验样泵和样机阶段的AB样品等（A样品指第一次提供的样机样品，用样机手段来做，A样品费用最高。B样品指用模具做出来的样品。C样品是按照一定生产节拍做出来的产品。整体下来，需要几百万元甚至上千万元），因为我们已经跟电装谈好合作，已经出过这笔费用。

第三，批产供货时必须保证我们价格最优，因为我们是第一家跟博世合作的中国内燃机企业。

博世没有当场回复，说要回去研究。我说，这三个条件，只要有一个条件不满足，我们都不会跟博世合作。一个月后，博世发来一个书面信函，大意是：钱先生，你提的三个条件，我们全部同意。博世毕竟是有经验的跨国公司，涉及长远战略问题，它不惜代价，宁肯牺牲当前利益。

这时电装已经给我们提供了A样品，相当于我们花掉了最贵的一笔费用。初期我们对电装寄予厚望，因为电装做商用车共轨系统比博世早，用户评价也比博世好。

但到2004年、2005年，中国要实施国Ⅲ排放标准，电装产能严重不够，它在中国只有5万台产能，给锡柴、中国重汽和上海日野（上海日野发动机有限公司）三家企业供货。

上海日野引进的是日野发动机，日野控股股东跟电装一样，都是丰田汽车。潍柴已经断供中国重汽，并且跟博世签有协议，不允许将共轨系统卖给中国重汽，中国重汽只好找电装供应。

2004年分配资源，我们需要3000套/月，中国重汽需要5000套/月。而电装在中国每月产能只有4000套，咬咬牙说可以做到5000套，其中一半供应中国重汽，剩下一半中的一半供应锡柴，另一半供应上海日野。

我们一看不对，就由时任一汽解放总经理王立志出面，带着王镇昆（原一汽副厂长、奥威发动机项目总指挥）、蒋厂长和我，一起到日本跟电装谈。谈来谈去也没谈下来，毕竟产能问题不是一两天就能解决的。我记得电装当时说，叫我扩产，我只能填海。日本没地，填个海要三五年，再把工厂建起来，黄花菜都凉了。

合作没谈成，就只能等电装分配，好在我们还有博世救急。电装和博世将共轨系统导入中国，都是我跟他们谈判，并且提出相关要求。我的经验是，跟老外谈判要有礼有节、不卑不亢。老外喜欢按规则办事，按法律办事，但当他忽悠时，你也要有慧眼识别。

CA6DL供应体系是锡柴第一次进行大规模国际采购。国产化时，我们给国内零部件供应商提供技术标准，能达到标准就用，达不到就不用。通过这种方式，使国内零部件水平得到有效提升。后来，锡柴把CA6DL供应体系经验扩大到整个采购体系。

▎出产品、出机制、出流程、出人才

2001年年初，蒋厂长和我第一次直接跟竺（延风）总汇报CA6DL项目情况，竺总不知道我们在开发这款发动机。当时一汽集团正在跟奔驰谈合作，奔驰态度傲慢，谈判一度陷入僵局，但一汽集团又需要重卡发动机，所以还不能闹得太僵，双方就此陷入拉锯战。

在这之前，蒋厂长在一次会上给竺总吹过风，说我们正在试制一款发动机。他的意思是，一汽集团在前面谈，我们在后面干。所以，当听到CA6DL开发结果不错时，竺总非常高兴。

跟奔驰主要谈发动机，奔驰派了一帮人到锡柴，交给我们100多张表格，让我们提供资料。我一看就火了，这不是要把家底全交出去吗？我说，你们让我们填100多页表格，按照对等原则，你们能不能给我们填50张表格？

奔驰不同意，还说，我是甲方，你们是乙方，你们必须配合。蒋厂长也很生气，但没办法，后来竺总说，还是提供给他们吧。

有了CA6DL底气后，一汽集团开始转变谈判态度。奔驰依然强硬，谈判再度陷入僵局。随着CA6DL效果越来越好，竺总下定决心退出谈判。最终导致谈判破裂的根本原因是，奔驰希望合作后，在一汽生产的重卡上挂奔驰LOGO，竺总很清楚，经过几十年培育出来的解放品牌不能在他手上丢掉。

2001年7月15日，CA6DL成功响车，向一汽48周年厂庆献礼。第二天，竺总在一汽汽研所召开会议，专门研究CA6DL下一步投资建设问题。一汽集团把CA6DL定位为企业“十五”规划战略产品，竺总明确作出“义无反顾、坚决干好”的指示。

项目立项后，投资方案做了三轮。第一轮我按照3亿元做，原来产线投资大都是几千万元，到长春向竺总和滕（铁骑）总汇报，被他俩好一顿批：老钱，你这是什么方案？投3个亿就能造出世界先进的发动机？肯定不行，回去重做。

我很佩服竺总，回来后按照5亿元投资做方案。第二次去汇报，还是不行，5个亿少了，没有好设备，肯定干不出好发动机来。竺总跟奔驰和沃尔沃都谈过合作，也去看过他们的生产线，很清楚需要多少投资。

第三轮，我按照8亿元投资做方案。这次领导说好，最后批下来10.7亿元，增加了2.7亿元。本来我们想购买日本设备，性价比更高，投资确定后，我们决定选最好的设备。即使现在来看，CA6DL车间也不落后。

我跟蒋厂长建议，购买德国GROB设备，让他们做交钥匙工程，甚至连冷却液处理、机床切削液等都从欧洲购买。时机也非常好，美国9·11事件后，欧美机床行业一塌糊涂，GROB公司没订单，好不容易接到我们这笔大订单，走完招标流程后，又给我们优惠了几十万欧元。

基本整线德国GROB总包。建CA6DL生产线用了两年时间，德国GROB交货期16个月，调试6个月，这个周期没法缩减。用到现在接近20年，设备精度基本没降低。销售形势不错的年份，CA6DL生产线24小时不停机，饭都送到机床旁，配四班人员，每天开三班。

竺总要求我们将CA6DL车间建成医院式工厂，像医院那样干净整洁。我们不知道什么叫医院式工厂，竺总说，你们去看看大众（汽车集团）波兰新发动机工厂。

我们赶紧办出国手续，由王镇昆带队，蒋厂长、我，外加几个工艺员，以及九院负责工厂设计的人组团到波兰参观。回来后，按照波兰工厂要求设计。CA6DL车间建成后，有段时间工人都穿白色工作服，后来逐渐跟一汽解放统一。

发动机的难度，一是产品开发周期长，需要48个月，比整车时间更长。我们现在可以缩减到42个月，这已经是极限状态。二是对市场研断，从立项开始就要考虑四五年后的市场变化。

CA6DL是我到锡柴后主持的最大项目。从1999年到2003年年底，前后历时4年半，最终达到竺总提出的“四出”要求：出产品、出机制、出流程、出人才。

出产品容易理解。2003年，CA6DL发动机投产，这是中国第一台拥有自主知识产权的发动机，被评价为“带动中国内燃机技术一步跨越20年”。CA6DL取名奥威，解放J5也叫奥威，整车使用了发动机的名字。

出流程也容易理解，就是出产品正向开发流程。CA6DL之前，中国发动机，包括中国汽车都是逆向开发，都是将国外样机拿回来测绘仿制，最多做点小修小改。

真正从一个概念开始，到变成实实在在的产品则从CA6DL开始。我们把AVL公司详细开发过程记录下来，先做什么，后做什么，形成一套开发流程。流程后面还有判断标准，衡量到底做得好不好。

为出这套流程，我读了两本书。一本是沃尔沃卡车发动机的诞生流程，由一汽汽研所情报室翻译。另一本是大众汽车集团编写的乘用车发动机诞生流程。我把这两本书的内容，跟AVL公司实际操作流程结合起来，总结形成一套发动机正向开发流程。锡柴产品开发都遵照这套流程执行。

这套流程后来被一汽整车引用。从解放J5开始，一汽解放真正走向正向开发。

在出人才方面，前期我们投资300万美元，后来一汽技术中心再花费300万美元，将AVL公司开发过程中使用的所有软件购买下来，要求AVL公司为我们培养技术人才。

简单来说，就是我购买你的软件，但你得教会我怎么用，我们用这些软件计算出来的结果，跟之前提供的报告数据要一模一样。通过这个项目，一汽技术中心设计能力得到飞跃提升。

至于出机制，就是企业管理机制，特别是研发机制怎么建立？为什么锡柴能做成功？有很多东西值得思考总结。

有了CA6DL的经验，CA6DM完全由一汽自主开发：一汽技术中心主导，我们做配合，AVL公司只在概念设计阶段和具体计算上把关。目前，CA6DM2、CA6DM3已成为锡柴主要盈利产品。

▲2010年7月12日，锡柴重型柴油机生产基地奠基

▲CA6DM车间生产线全景

▎第四次创业

锡柴自1943年建厂以来，先后经历了四次创业。

第一次创业从建厂到1991年，经历了创业的艰辛和低谷的徘徊。

第二次创业从1992年到2000年，锡柴整体进入一汽集团，从服务工程农机转型到服务汽车业。我经历了末尾阶段。

第三次创业从2001年到2010年，开发CA6DL，形成系列化产品。锡柴的研发能力、生产能力、产品系列开发能力，以及整个生产线都发生了脱胎换骨的变化。

第四次创业从2011年到2025年，分三个阶段实行，每个阶段5年。

第四次创业怎么做？我思考了很久，提出锡柴要实现“四大转变”，成为民族品牌、高端动力：一是由学习型企业向创新型企业转变，二是由技术跟随型向技术引领型转变，三是由产品营销向品牌营销转变，四是由内涵管理向精益管理转变。

“313”战略是第三次创业的结尾。这个战略怎么来的？2007年12月，蒋厂长退休，我接他的班，跟党委书记蔡真法搭档。当年锡柴创历史最好纪录，销售柴油机20万台，排在行业第三位。

所谓新官上任三把火，锡柴身处这个高位还能不能突破？如何带领新班子挑战新目标？对我来说，压力很大，毕竟是高位接盘。蒋厂长是著名的干将，在一汽集团非常有名，员工都比较适应他的管理风格。我接手后能不能继续干好，经营方面能不能突破，管理能不能做得更好？员工其实是持怀疑态度的。

2008年1月，通过对市场形势和大小气候认真分析，我们设定了新奋斗方向和新目标，在锡柴干部大会上提出“313”战略——到2010年，实现柴油机销量30万台、销售收入100亿元、利润3亿元。

战略提出第二年，即2009年，锡柴销量和利润都超过目标。2010年，三个目标全面实现，而且创造了阶段性新高峰，销售柴油机43.6万台，实现销售收入130亿元，利润达到8.38亿元。

“313”战役一炮打响，我在锡柴真正树立了权威，为今后管理奠定了基础。

现在回头看，“313”战略目标全面达成也有机遇问题。2008年，全球金融危机爆发，中央随即出台4万亿投资刺激政策，效果立竿见影，行业疯涨。作为锡柴当家产品，CA6DL供不应求，我们配备四班三运转，连续36个月人停机不停，开足马力，充分挖潜。

CA6DL设计产能7.5万台，最高时做到10多万台，市场火爆到什么程度？拿到一台发动机就等于生产一辆整车，一汽解放派两个专人到CA6DL车间蹲点，两人轮流换班，每人12小时。尽管如此，CA6DL也只能保供长春总部，所以，2010年潍柴才有机会给一汽青岛公司配套。

那边CA6DL产能不足，这边11升机试制成功，起初在锡柴中试车间生产。综合考虑到市场因素，决定先投1.5万台，2010年上量后，仍然无法满足市场需求，我们向上打报告，希望扩大重型柴油机产能，在CA6DM2（11升）机基础上开发CA6DM3（13升）机。扩大产能必须建新基地，这就有了后来的惠山基地。

当时一汽集团规划部管投资，规划部表示可以投，但只给我们批了180亩地（约12万平方米）。后来，我给分管规划的一汽集团领导打电话，邀请他到现场考察，看完后他也认为面积不够。

怎么找到惠山的？一汽集团规划部跟无锡市政府谈，谈了几个月都没谈下来。我直接去找规划部领导，我说，你要是相信我，这事交给我，我全权代表规划部去谈。

一汽集团表示同意。我跟无锡惠山区领导谈，只用了半个小时。一汽集团关心什么？土地。惠山基地包括5万台CA6DM产能和3万台CA6DL产能，一期投资16.7亿元，后面又增加部分投资，总投资20多亿元。土地面积483亩，接近500亩，其中100亩用于铸造。原来的铸造车间在锡柴工厂本部，单独拿地谁都不肯给，跟着惠山项目一并解决了用地问题。

惠山基地被列为无锡市政府和一汽集团的一把手工程，它也是一汽集团“十二五”规划期间唯一一个按时间进度完成投产的重大项目。时任一汽副总经理董春波到无锡开会，他说，老钱，给你17个月，必须从拿地到投产全部干完。我说，行，没问题。

2010年7月9日下午4点多，（一汽集团）董事长的秘书打来电话说：钱总，董事长日程排好了，7月12日奠基。董事长定好时间，不能讨价还价，但当时惠山基地连路都没有，怎么奠基？而且中间就只隔着3天时间。

下午5点，我召集大家开会，开始布置任务。为确保7月12日奠基，第一，道路必须打通，而且必须用一天时间把道路打通。第二，场坪5000平方米，上面铺上石子，浇水泥肯定来不及。第三，现场搭台邀请领导，做好奠基准备。

度过了最苦最累的3天后，7月12日，石子路开通，领导们悉数来到现场。当天正好赶上无锡下雨，我们考虑得比较全面：第一，所有音响设备，包括显示屏等都带防水。第二，应急发电机组备用。第三，投放移动厕所，当时惠山基地还是一片荒地。

结果都发挥了作用。最惊险的是，奠基时从当地村里拉来电使用，基地前面有个大的充气门，主持人刚宣布奠基，电就停了。我站在台上一看不对，原来是一个半圆形，怎么有部分瘪了？赶紧启动应急发电机组，幸好参会领导都没注意到这个细节。奠基仪式结束后，才知道是村主任闹情绪把电停了，因为没邀请他参加活动。

在奠基仪式上，一汽集团董事长说，集团推一个项目，周五批，周六干，周日就奠基，这在集团历史上都是没有的。其实，为保证项目按期完成，我们背后做了很多工作。

截至目前，我们已经进行到第四次创业的第三阶段。第一阶段突破产能制约瓶颈和产品平台瓶颈，第二阶段实现管理和产品跟国际接轨，第三阶段实现技术行业领先、品牌影响力国际领先。

我们的确转变不少，但离预期还有一定差距，我们的目标是打造民族品牌、高端动力，要让民族动力品牌在全球都有一定知名度。

▎靠管理让改革见成果

一汽解放发动机事业部成立于2017年10月，这是根据一汽集团大改革的统一要求，以锡柴为主体，整合了大柴、无油所、长春一发、一汽解放商用车开发院发动机开发所和大豪动力而来。

从我内心讲，这么多年来，锡柴各方面发展都比较顺畅，所以并不想去整合，但改革是大势所趋。从结果看，在一汽集团大改革中，发动机事业部做得最成功，真正做到了管理出效益。

整合的几家企业中，大柴每年亏损1.2亿元，跟道依茨合资后已连续亏损10年；长春一发年亏损6000多万元；无油所定位研究所，是花钱单位，从来不挣钱……怎么整合？我们做了很多思考和实践。

先看大柴。通过调研，我向一汽解放董事长胡汉杰建议，要把大柴搞好，道依茨必须无条件退出。2018年双方启动谈判，10月道依茨零资产退出，象征性出1元钱。道依茨退出后，我们全面接管，2019年1月，启动工厂制改革。

企业管理要算大账，尤其要算经济账，怎么亏损就怎么解决，我认为改革应该按照这个方向推进。比如大柴1.2亿元年度亏损中，6000万元是财务费用，银行贷款13亿元。剩下6000万元可以从人事上想办法，大柴1700多人做中型和轻型发动机，人工成本每人每年15万元，如果分流400人，就能减掉人工成本6000万元。

减人比较头疼。第一步职能合并，大柴研发、营销、质保五脏俱全，除生产制造外，其他职能收归发动机事业部，比如研发100多人、销售100多人，先划到发动机事业部对应的研发部和营销总部。接着再精减，同等条件下进行岗位竞聘。没竞聘上的淘汰，按照改革政策执行。结果是，大柴合并第一年就开始盈利。

产品目前还在整合中。一方面，原来的道依茨产品太老，需要升级换代。另一方面，新产品13升机放到大柴生产，大柴和锡柴都全面布局轻中重型发动机，具体产品型号双方再做分工，以适应不同细分市场，大柴长久盈利能力得到保障。

第一步是物理整合，第二步是化学融合。薪酬待遇按照发动机事业部标准统一，逐步到位。扭亏为盈后，员工们士气高涨，对我们制定的长远规划和设想都非常赞同。过去两家是竞争对手，现在融合得非常好，干部两边做交流。现在大柴已经改头换面。

长春一发扭亏相对晚一点，2021年实现盈利。这个厂原来做汽油机，后来改做零部件，我们接手时年亏损6000多万元，对它采取的措施包括——

其一，取消高级经理编制，从600多人减到400多人，减掉人工成本至少3000万元。其二，制造降成本，原来刀具费用比锡柴整机还高，几年下来，单台刀具费用降了一半。其三，从粗放式管理转向精益管理。

整合到发动机事业部后，长春一发更名为运动件部，定位做运动件，只干柴油机的连杆、曲轴。在做好现有产品基础上，未来还会规划一些新能源业务，比如Pack电池包等。

无油所整合后，成为前瞻技术研究院，我们对它进行大部制改革。前瞻技术研究院并非只是简单地改个名字，而是整体工作都有重大转换。我在无油所工作14年，对情况比较了解，无油所长期脱离市场一线，必须增强市场观念、成本观念和时间观念。所以，第一次跟他们开会，我就强调，这三个观念必须转变，不能自娱自乐。

第一，要有市场观念。研究项目要围绕市场需求，围绕市场趋势，前瞻技术未来往什么方向走，需要什么技术，要围绕这些进行研究。没有市场观念，纯粹为搞技术而搞技术，肯定不行。

第二，要有成本观念。没有成本观念，做出来的产品谁买？产品没人买，再好也没用。虽然搞技术，但要学会算账。

第三，要有时间观念，不能再像过去那样按照周来排计划。工厂生产的产品，今天出了质量问题，明天就要解决，否则又有一批柴油机带病出厂。1997年我调任锡柴，从研究所到市场化企业，这三个转变是我最大的感受。

研究方向重新定位。过去无油所主要研究喷射系统和自主共轨，现在已经调整为围绕发动机前瞻技术进行研究，前瞻技术指五年后或者十年后才能用到的技术。

整合后，他们课题更多，任务更重，当前正围绕国七排放、双碳战略、氢燃料发动机、燃料电池和混合动力等方向展开。前瞻技术产品化后，再转交给发动机事业部研发部。

无油所整合已经告一段落。发动机事业部副总经理黄成海，同时兼任无油所所长和前瞻技术研究院院长，每周有一半时间在无油所。两边人才也开始交流，无油所的优秀人才可以提拔到发动机事业部当干部，上升空间打开后，大家积极性更高。

我们对前瞻技术研究院实行项目指标考核。每年考核科研经费完成率，而不是考核他们赚多少钱。

▲2019年6月26日，解放动力品牌发布

▲2021年，锡柴第三首厂歌《解放动力之歌》

▲2023年2月26日，一汽解放动力总成事业部党委班子成员合影

▎解放动力领航

我一直有个理念，研发跟生产一样，并非所有事情都自己干。在锡柴什么都自己干的年代，4500个人每年就干4500台柴油机，没有分工。研发也要社会分工，因为资源有限，围绕柴油机我们该干哪些核心技术？其他技术能买就买，别人能干就让别人干，我们集中精力做最重要的事情。

整合过程中也有遗憾。我在一汽解放大会上讲过，主要是研发体系整合不到位。研产供销必须一体化管理，打个比方，你负责这个板块，这个板块的研产供销都由你管，出问题就找你，这块还有很多工作要做。

发动机事业部未来主要聚焦三个方向：一是低碳化，现有柴油机如何更省油。我们提出“三最”理念：最省油、最环保、最可靠。2019年，启动欧标项目，配合解放品牌一起做。二是燃料多元化，包括天然气发动机 和灵活燃料等方向。三是零碳化，包括燃料电池、氢气发动机和动力电池等。

动力电池我们侧重电芯，这是新能源汽车的核心。一辆重卡均价约35万元，而电池成本要40万元（补贴除外），商用车按照400度电计算，（电池）成本超过50%甚至达到60%，所以我们下决心自己做。

项目投资方案已经获得一汽解放批准，正在上报一汽集团投资委员会审核。项目采取合资经营模式，总投资60多亿元，建成后，70%配套一汽解放，30%对外供应。对发动机事业部来说，这是转型发展最重要的一个项目，所谓东方不亮西方亮，即使传统发动机产量减少，动力电池也可以补上。

事业部整合前，每次大会大家都合唱《锡柴之歌》，大柴和无油所进入后，事业部要实现一体化，就不能再分锡柴或者大柴。当时提出两个方案备选：一个方案是，锡柴知名度高，事业部就用锡柴品牌；另一个方案是，启用一个新品牌。

经过认真思考，我建议启用解放动力品牌，锡柴好接受，大柴也好接受，而且有利于新品牌推广。2019年6月，我们跟一汽解放联合发布解放动力品牌，将锡柴和大柴两大动力品牌合二为一。

解放动力品牌覆盖了未来动力方向，比如动力电池和燃料电池等技术。在《锡柴之歌》基础上，《解放动力之歌》诞生，歌词由我把关，主要体现解放动力人的精神、追求和价值。

概括起来，锡柴这80年对中国内燃机行业作出的贡献有：第一，为国家输送了大量人才，特别是在新中国成立初期，输出很多技术人员，包括技术工人。第二，为行业发展贡献了锡柴智慧和锡柴方案，比如在正向开发流程方面，以及为商用车企业抵御国外品牌进攻作出的贡献。

至于经验，第一，产品为王。不管企业发展到什么阶段，产品都是关系企业生存壮大的根本条件。

第二，市场认可。产品也好，服务也罢，只有市场认可，用户才会持续购买。

第三，技术领先。技术领先才能支撑产品，锡柴一直聚焦省油技术。新13升机2024年推出，定位世界一流，爆压提高到300，这在国际上都没有先例。

第四，品牌建设。强化解放动力品牌，把品牌统领作为发动机事业部的最高发展战略。

第五，精益管理。用指标衡量，有管理体系。

第六，企业文化。这是企业终极竞争力。

第七，从严治党。为企业发展营造风清气正的政治生态。

反思主要有三个方面：其一，机制改革必须与时俱进。其二，技术创新必须坚持不懈。我担任创新委员会主任多年，感觉创新很难，尤其是颠覆性创新更难。其三，品牌建设必须坚守定位，持之以恒，不急不躁。

锡柴历史悠久，创建于1943年，跟它同时代的很多企业已经销声匿迹，锡柴为什么能活下来，并且还活得很好？

我的体会是，企业最终要做品牌。为利益而牺牲品牌，追求短期利益给客户造成伤害，这些都长久不了。要做好品牌，产品质量、性能、服务、管理、企业文化等方方面面都要做好，否则就会对品牌造成伤害，影响企业生存。

我对锡柴未来的寄语是：百年企业，傲视全球，解放动力，一路领航。