张振锋：攀登制造新高度

张振锋，一汽解放动力总成事业部市场营销高级管理师，曾担任锡柴厂长助理。

▎13年扎根生产处

1983年，我考入上海机械学院系统工程系系统工程专业。这是钱学森（中国航天科技事业的先驱和杰出代表，被誉为“中国航天之父”和“火箭之王”，2009年逝世）倡导设立的新专业，1979年才设立，包含多学科内容，如计算机、机械设计、会计学、心理学等课程。

之所以选报这个专业，一是我有些专业限报，如设计和精密仪器等，二是我喜欢工科，系统工程不是纯管理学，带有技术成分。

大四那年，我到上海柴油机厂和上海锚链厂实习。这是我第一次接触企业，企业离学校不远，都在军工路黄浦江边。当时压根儿没想到，毕业后会到柴油机厂工作。

我所在专业前几届毕业生，大都分配到国家部委和省级部门工作。到我这一届（1987年毕业）时，大部分同学被分配到企业。我先被分配到无锡市机械局，接着再分配到锡柴。

我对锡柴的第一印象是，大厂的架子，破厂的样子。厂区很大，全厂有4000多人，但走进去后，现场显得很破旧。厂址原来叫塘南三支路，路很窄，相当于从一个弄堂进去，后经过多次扩建，成为现在的样子。

我被安排到加工车间实习，就在现在的CA6DL装配车间位置，主要生产缸体、缸盖、凸轮轴和曲轴四大件，还有很多小零件。那时候零件基本都是企业自己做，外协件很少。实习生不能操作机床，只能干些辅助活，熟悉零件工艺流程、工艺流向和零件是怎么生产出来的。

我先到缸体线实习，上面有行车，我在下面拉钩子。那时缸体移动不像现在有自动线，要靠钩子把它钩下来。其他工作还包括用电瓶车把部件搬运到仓库，再从仓库把毛坯件运过来等。

我还到装配车间装配过零件。当时均衡生产计划性较差，经常是上半个月没事干，后面十来天拼命干，但又来不及干，怎么办？就从各职能部门、车间调人干活。我被调去在装配线上拧螺丝，上岗前会进行简单培训，如扭矩扳到什么位置，以及按什么顺序扳螺栓等，接着就上岗操作。

这段实习经历，为我后来管理生产制造打下重要基础。此前，我没有真正接触过柴油机，学的也不是内燃机专业，仅在乡下见过手扶拖拉机使用的小柴油机。此后，我对柴油机有了深入了解。加工车间只能了解一个零部件的加工工艺过程，而装配车间可以了解整个柴油机概况。

1988年4月，实习期结束，我被分配到生产科当计划员，制定零部件计划。起初做锻工和铸工计划，带我的师傅是20世纪50年代毕业的大学生，这种人才当时非常少。

我是“文化大革命”后第一批分到制造体系的大学生，其他大学生大都分到工艺部门或者设计部门，因此，生产科对我比较重视，也比较期待。我就利用这个机会，抢着多干活多学习，兼做过统计员和工资员等。

在生产处一干就是13年，直到2000年8月调任制造部部长。1991年，我担任计划组长，1993年11月，我被提拔为（生产处）处长助理，负责计划管理。

那时不像现在，有BOM系统（Bill of Material，物料清单）和完全明细表，编制计划全靠手工。每个机型需要哪些零部件，需要增加或者减少哪些部件，得自己编制一份完整的明细表，按照月度计划下达零部件计划，因此工作效率低下，容易出差错。加之手工计算时有遗漏，有的计划员就出现过类似情况，零部件已经装车，却发现计划还没下，对生产造成很大影响。

这种情况下，我联合计算机室设计了一套计划信息系统，生产系统是锡柴第一个用计算机做计划的科室。锡柴有个机房，相当于计算机室，有3个编程人员。我提出需求，他们编成程序，我再一个一个输入明细表数据。计划分得很细，有铸造、锻工、加工、冷焊、装配等。这套系统安装后，一个人就能完成任务，既减少了工作量，又提高了效率，还对人员进行了优化。

▎关键决策

1990年，锡柴出现严重亏损，1991年，销售柴油机4000多台，亏损606万元（不包括潜亏），成为无锡市亏损大户。由于市场方向迷失，看不到发展前景，造成人心不稳，有很多员工离锡柴而去。我也动过离开的念头，一是企业不景气，二是收入较低，三是集体企业和乡镇企业出高价挖人。

转折点出现在1992年，蒋彬洪调任厂长，锡柴进入转型期。蒋（彬洪）厂长上任后，做的第一件大事就是让锡柴加入一汽集团。锡柴原来做农机，4000多人每年生产4000多台柴油机，干这么多年，基本就是人均一台柴油机，在农机行业里不可能有大突破，因此，必须转型道路市场，做车用配套。

在无锡市政府支持下，锡柴的产供销人财物，全部资产无偿划拨给一汽集团。这事也有过争议，厂里分成两派意见，但蒋厂长极具前瞻性，下定决心这么做，这绝对是关键时期的英明决策。汽车行业是个大市场，又正好赶上汽油机改柴油机的风口，给锡柴带来新机遇。

加入一汽集团后，产量提升给锡柴生产体系带来严峻考验。原来农机市场狭小，生产系统不紧不慢，而且生产计划混乱，内部资源落实不到位，经常月初坐板凳，月底打老虎，生产均衡性较差。

为此，一汽集团从生产部和长春第一发动机厂（长春一发）抽调人员组成工作组，对锡柴各项管理工作进行整改提升。工作组有七八个人，负责人是（长春一发）值班主任李晶捷、技术科科长王立志，王立志后来担任一汽解放总经理。

工作组提出，哪里有困难，就必须通到哪里，当日事必须当日毕，日新日高。原来早班会生产科内部开，厂生产调度会每周一次。工作组进入后，早班会改为每天早上8点开始，涉及全厂各个部门，包括人力资源、各个车间和外协科等。会议围绕当天计划，看哪些环节还有缺口，哪些问题需要当场解决，包括外协厂问题也一并探讨。

参照一汽集团的做法，锡柴生产计划管理迎来重大改革，生产科权威由此树立起来。厂部给了生产科越级管理权限，其他部门全力配合保交付，甚至调整工资待遇等，对生产系统也优先考虑。1992年，生产科升级为生产处，工作内容主要是生产计划、生产调度和生产准备。

1995年，按照一汽集团组织架构体系，锡柴在生产处成立制造技术科，这是至关重要的一步。生产系统倘若不具备技术能力，就很难及时解决生产中遇到的各种问题。制造技术科有权对技术问题拍板，对生产畅通起到保障作用，这在当时算是一项重大改革。

制造技术科有十来个人，由生产处副处长顾世经分管。我也是副处长，管生产计划和调度。第一任科长是姚祖根，抽调过来的都是部门骨干，有搞设计的，有搞工艺的，包括机加工、冷焊、铸造等，像担任过计财部部长的陈钢等，都在制造技术科摸爬滚打过。此后，随着市场渐有起色，锡柴路子越走越顺。

▲1993年7月27日，锡柴年产一万台柴油机下线

▲1996年5月18日，一汽锡柴汽车改装线竣工投产

▲1996年11月29日，一汽锡柴年产三万台CA6110柴油机技术改造项目通过验收

1993年7月27日，锡柴第1万台柴油机下线，大家都很激动，这是锡柴成立50年来产能首次达到万台规模，当年产销柴油机16042台。1994年3月，一汽集团确定锡柴CA6110按年产3万台、九五发展规模达到5万台的改造计划。

从生产制造角度，锡柴重大项目就是加工车间技术改造，将年产能提升到5万台。项目改造由锡柴主导，围绕一个纲领，进行设备选型，确定改造时间。项目改造相当于一次大会战，产能刚过万台，就要提升到5万台，市场有这么大吗？一汽集团能消化吗？当时这些概念还不强。

产能改造相当于垂直转产，生产工人尤其辛苦，先积累一定库存，以腾出时间改造。为保证生产技改两不误，我们一段一段地改，尽量把停产时间缩到最短。设备车间制作了很多专机，有自己设计的，也有外采的。生产线到位前，怎么保证供货，保证尺寸精度，以及技改和生产怎么穿插，都非常关键。

1995-1996年，锡柴还进行了厂容厂貌改造，这也非常重要。蒋厂长提出，现场就是市场，现场一塌糊涂，生产的柴油机质量会好吗？像进厂的中央大道、污水处理系统、车间的外立面、车间内的泥巴路等，我们用两三个月时间完成改造，不仅使锡柴形象得以提升，在社会上也产生较大影响。

▎生产一致性

2000年8月，锡柴对组织机构进行大调整，将处室改为部室建制，建立“六部一室”，即厂长办公室、法规监察部、计划财务部、党群工作部、营销部、研发部和制造部。

这是锡柴发展史上一次具有里程碑意义的管理创新。新组织机构形成以“三品流”（新品、产品、商品）为核心的业务流程，强化决策管理、综合管理和实施管理三级管理体系，使企业运行机制更市场化。

变化最大的是制造体系。从生产处到制造部，并非只是改个名字那么简单，协配处成为制造部的采购室，工艺处成为制造技术室，再加上对安全、环保以及各车间的管理，制造部管理幅度更宽，难度也更大。

我通过竞聘担任制造部部长，开始全面管理生产制造。当时制造部有2000多人，几乎占据工厂一半人数。管理也是门学问，改革前，生产处跟车间平级，只不过在职能上领导车间，现在归属制造部统管，车间主任变成副部级。因此，他们有任何问题或者任何困难，都找我出面协调解决，包括向人力资源要人、要工资等。

问题多，难度大，压力可想而知。那时我比较年轻，只有三十七八岁，车间主任大都55岁左右，基本都是老资格，有些人还不买账，最明显的就是铸工车间。有时我也不客气，该批评就批评，有时也用些策略，让他们配合管理。

我差不多花了一年时间，才逐步理顺制造部体系流程，走上正轨。2001年，锡柴销售柴油机8.4万台，同比增长61%，位居中国柴油机行业第一。

2003年，奥威CA6DL投产。在这前后几年，制造部主要工作围绕CA6DL展开，最重要的是保证产品质量和交付。

起初，CA6DL的缸体、缸盖、凸轮轴在（锡柴）机加工车间生产，曲轴在长春一发生产。现在，锡柴只生产缸体和缸盖两个零件，凸轮轴和曲轴采用外协配套，性价比更高，也更专业化。

部室改制将采购划归制造部，我把更多精力放到采购上。刚并入（制造部）时，采购仍以传统计划标准为主，围绕质量提升、规划和商务推进，跟车间管理完全不同。我主要抓采购件质量和节拍生产，必须按照生产节拍，达到精度标准。制造部有五六个小组，每个小组对应十几个外协件，我是组长。

除缸体、缸盖和凸轮轴外，柴油机上还有几百个零件需要外协。外协件厂水平参差不齐，如何保证品质？厂内GROB设备有技术沉淀，精度和稳定性都不错，我们在内部花的精力倒不多。

对其他外协件厂，原来管理方式是下任务，他们具体怎么干我们不管，只在交付环节进行检验。由于没有完善的保障体系，导致生产一致性较差。

从CA6DL开始，一汽集团派驻项目组跟我们一起，从流程制度上对采购进行变革。外协件厂必须执行PPAP（生产件批准程序，Production Part Approval Process），提供工装样件，严格按照流程和节拍生产，确保产品稳定性。CA6DL让我们第一次有了生产一致性概念。

工作难度相当大。实施PPAP用了两三年时间，从选择外协件厂开始，零部件怎么做，投入哪些设备，如何保证设备节拍和质量，一个厂一个厂去沟通。

有些外协件厂不清楚锡柴前途如何，值不值得投资，投资多少，需要和他们反复沟通。还有些外协件厂，因各种原因不愿意配套，我们就得另选他厂。上千个零部件都这么干，包括零部件AB项，哪怕一个倒角，都要看能不能达到图纸要求，能不能真正把质量落实到每个细节。

我们还走出国门，对国际供应商进行PPAP审核，这种做法属锡柴首创。在作业现场，我们要审核对方提交的PPAP文件是否符合锡柴要求，审查对方设计能力，生产现场的工艺、设备、工装、检测手段等，是否满足持续稳定提供合格产品的要求，以及质量是否过关等。

有一次，我们到德国哈森（Hasse & Wrede Gmbh）对硅油减振器进行现场审核，发现硅油减振器的过程能力（CPK）指数值是通过数据挑选（选择合格的质量好的产品）计算出来的。虽然表面上能力很高，但不能真正反映制造过程的质量保证能力，也没有采用统计过程控制。

我们要求德国哈森围绕两方面整改。一是，及时对提供锡柴产品的工序过程能力进行研究，以及对主要检试设备进行测量系统分析（MSA）。二是，在DFMEA（可靠性设计的方法）关于扭振减振器的失效模式中，应增加对连接失效的内容，并研究改进措施。

严格执行下来后，采购件质量越来越稳定，协配厂家的制造技术水平也得到提升。按照CA6DL开发流程，从开发目的到规则，从采购到生产制造，我们也制定了一套流程。截至目前，锡柴平台产品开发基本都按照这套流程执行。

▲CA6DL内装线

▲CA6DL气缸盖生产线

▲CA6DL气缸体生产线

▎刀具优化、采购专线和免检制度

在确保CA6DL制造精度方面，最大困难是刀具。当时缸体/缸盖每套刀具3000多元，所有刀具都从国际供应商进口，最好的办法是国产化。

以前我们不会干，也不会修磨，如果全交给老外干，价格跟新刀具差不多，还得支付工时费。我们就自己尝试提高刀具耐磨度，一个钻头原来钻100个孔，能不能钻200个孔？几年实践下来，国产化后刀具成本只有原来的1/10，从3000多元降到300多元。

后来，锡柴重机部（惠山基地）也沿用这种方法。进口刀具每套5000多元，国产化后降到500多元，相当于初始投入的1/10。

刀具优化后，再优化转速，走刀更快，节拍缩短，产能提升，促进工厂降低成本、缩短生产节拍。因市场需求旺盛，CA6DL产能提升到5万台后，生产线100%满负荷运转，仍然无法满足市场。

2007-2009年，我们又进行7.5万台产能改造。通过七天四班三运转，基本能做到9.2万台。锡柴又在重机部（惠山基地）建立5万台CA6DL产能。

产品都有生命周期，重卡市场基本每5年一个周期。到现在，CA6DL已经走到生命末期，最少时每月销售几百台，2021年销售2万多台，大部分被11升和13升柴油机发动机取代。

从行业发展看，大功率大马力是趋势，11升和13升柴油机已成重卡市场绝对主力，16升柴油机初露端倪，锡柴已经做好布局。

2005年3月，我被提拔为厂长助理，除分管采购物流外，我还协助许海根（一汽解放发动机事业部党委副书记，时任锡柴副厂长）管生产和质量。

2007年，采购部从制造部中独立出来，我分管采购部。在我的推动下，采购部建立了SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）信息系统。

我记得做生产计划时，各个环节都是信息孤岛。后来随着体量增大，机型越来越多，但我们仍然靠调度员跟各个供应商沟通：有没有货？有多少货？那么多供应商，那么多品种，调度员不可能全清楚。

SRM信息系统建立后，每个零件库存数随时可以调看，只需往系统里输入机型，就立刻知道能不能排产，缺不缺零件，随时掌握这个机型的库存信息。

信息系统还对计划锁定提供支持，我们最早锁定为一周，后来计划周期慢慢缩短到五天、四天，现在只需三天。之所以确定为三天，主要考虑内部物流。

管采购期间，我们还做了一件重要事情，让供应商建立锡柴专用生产线。这个想法我们最先提出，那时候供应商往往一条生产线给多家制造商供货，制造多个零部件。举个例子，给这家企业干活时，先换模调整设备，给那家企业干活时，再换模调整设备……换来换去，质量波动大，供货也得不到保证。

采购管理怎么提升？如何更好地响应并保证质量？CA6DL自2003年投产后，经过四五年发展，已经具备一定规模和体量，供应商必须保证交付和质量，这是一方面。另一方面，供应商看好锡柴前景，愿意跟着锡柴干，也愿意投入。

第一批我们确定了45个供应商，包括齿轮、起动机、发电机等关键零部件，当时叫锡柴CA6DL专线，后来还建立了锡柴11L专线、锡柴9L专线。每次去验收，生产线前面都挂着这个牌子。

专用生产线对CA6DL质量保障起到重要作用。这种做法迅速被其他企业效仿，后来我们再去走访供应商时，看到有些供应商设立了其他企业的专线，比如潍柴专线和玉柴专线等。

采购部另一个创新之举是推出质量免检制度。我们设计了一套规则和管理办法，对达到规定要求的零部件免检。

采购部有40多个检验员，专门负责零部件入库检验。锡柴最多时每天装1900台柴油机，即使再增加300个人，也检不过来。另外，虽然供应商加大投入来保持生产一致性，但人是灵活的，是不断变化的，漏检、装错或者内部运输磕碰等情况仍可能发生，实行免检政策，可提高工作效率。

质量是制造出来的，而不是检验出来的。我们提出免检政策，主要是供应商自身有制造工艺和装备保证能力，确保产品合格，并自带检验报告。如果再出现问题怎么办？我们制定了规则，比如在总装线上发现一个问题，至少按照1∶5处罚，即按照零件价格的5倍处罚。当然，目的不是罚钱，而是让他们重视质量。

2012年，我离开采购部时，常用库存件60%达到免检，现在已基本实现100%免检。

▎四大工程

2013年，我和许海根换岗，他分管采购，我分管生产和质量。这时生产制造经过多年锤炼，生产队伍已经成为一支敢打硬仗的铁军，我把主要精力放到质量上。

电控共轨系统是一个挑战。当初有两个供应商，一个博世，一个电装，研发阶段的制造生产，包括数据灌装，问题倒不太大，但对零部件一致性要求很高。比如缸盖的气道变化，特别是气道涡流比，跟脚踏控制油门相比，电控喷油更精准。如果零部件一致性差，涡流比波动大，就会造成喷油不均衡。时间一长，可能产生冒烟等各种问题，因此，零部件一致性尤为关键。

零部件一致性，首先通过装备来保证质量。铸造最早是低密造型，质量参差不齐，后来引进德国KM4线、BW线、进口制芯机，包括冷芯机、热芯机等，以此带动上游各个环节的质量。产品设计好，并不代表产品好，每个制造环节都得有保证。

起初没有排放要求，第一款CA6DL装配博世进口泵，起步是国二标准。到共轨后，排放标准从国三逐渐升级到国六，对零部件一致性要求越来越高。为达到排放要求，锡柴专门制定与排放相关的零部件管控办法，我分管生产与质量时，在这方面倾注了很大精力。

质量涉及质量体系问题，最终结果是保证发动机出去后一致性没问题。其中，发动机3MIS（three month in Service，投入使用3个月）千台故障率是核心指标。当时一汽解放总经理是许宪志，他总管质量，我几乎跟他同步抓质量。

一汽解放当时提出四大工程，分别是质量体系工程、精细化工程、可靠性工程和商品力工程，质量主要围绕这四大工程展开。

精细化就是制造符合性，抓零部件的全尺寸。可靠性主要通过3MIS和12MIS指标来衡量，每个零部件都要制定MIS指标，每个供应商都要制定达标计划。商品力则围绕新产品销售和市场质量表现展开，销售只是一个窗口。

许（宪志）总首先提出，将千台质量故障率下降60%。为什么提这个目标？跨国公司像奔驰、斯堪尼亚和沃尔沃等，其千台故障率都不超过200。但在当时谁都不相信，这怎么可能做到？

事实证明，我们有能力做到，3年后目标达成，包括整车、发动机、车桥、变速箱等关键部件指标，千台故障率从500~600下降到200。

质量体系是个大工程，最怕贯标两层皮。其实，质量体系贯标没什么奥妙，主要就是围绕IATF16949等汽车行业质量管理认证体系真抓实干。每年除外部认证机构审核外，锡柴内部还要内审两次。

精细化如何做？和CA6DL一样，我们对所有零部件全检，要求全尺寸符合率达到100%。这个工作量非常非常大，你想想，8升、9升、11升、13升四大品类涉及多少零部件？比如CA6DL缸体，前面几百台做工程样机，那是A、B类项次达标率。A类项是关键项目，B类项是重要项目，C类项是一般项目，但它们不代表全尺寸。

缸体有那么多尺寸，必须全控的约有20个，像缸孔、凸轮孔等几个关键指标必须100%达标。原来要求是，A、B类100%达标，C类95%就算达标，但现在要全尺寸100%达标。

CA6DL缸体我们自己制造，用的是GROB设备，按照全尺寸要求，只有75%达标。外采件达标率更低，有的50%不到。还有毛刺和倒角等，原来根本不太关注。

所以，精细化虽然只是一句话，但数据采集工作量骤然增大。CA6DL缸体要从75%达到全尺寸，就要进行细节改进。原来都是粗线条管理，细节挖掘不够，后来装备去毛刺，进行工艺调整，包括有些工序改进，或者倒角不到位，或者光洁度不达标，如何达到合格率，工艺上肯定得想办法，装备上也需要投入。

为什么锡柴现在有底气提欧标工程？就是因为有抓质量体系积累经验这个过程。我们可以在故障率、万元损失等几个关键指标方面挑战欧美商用车企业。

▎干销售难度最大

从2017年8月起，我开始主管销售。原来管生产、管质量、管采购，不管怎样，都有一条主线，有一个目标，知道怎么干，但销售没有目标。销售目标要看怎么开拓市场，怎么引导客户，营销要求干部具备各方面知识，既要懂财务，又要懂产品。这几年干下来，我的体会是，干销售难度最大。

2017年9月，一汽集团大改革，一汽解放成立发动机事业部，将大柴（大连柴油机厂）纳入旗下管理。2018年10月，道依茨从一汽大柴（一汽大连柴油机有限公司）退出，大柴百分之百隶属于一汽解放后，跟锡柴之间的融合提上日程。

双方真正融合是在2019年年初。首先是销售融合，接下来，研发、采购、财务等都交由发动机事业部管理。2018年9月，黄南翔调任（一汽解放）发动机事业部副总经理，他分管营销后，重点放在一汽解放市场，我协管营销，重点放在外围市场。

由于一汽解放长春基地百分之百使用锡柴发动机，因此我认为，销售应该围绕两个重点市场拓展：一是一汽解放青汽（一汽解放青岛汽车有限公司），二是外围市场。

对于前者，我们的想法是形成品牌全覆盖，包括自卸车、专用车和载货车，只要有需求，就由锡柴供应。

造成当前局面跟锡柴产能有关，发动机确实供应不上，后来一汽解放批准锡柴增加产能，但到2020年高峰时，我们又供应不上。这种背景下，潍柴集团（潍柴控股集团有限公司）进入一汽解放青汽供应体系。

最低时，锡柴占一汽解放青汽份额不到20%，而潍柴动力号称双百万产能——道路市场100万台、非道路市场100万台。我管过采购，这方面体会较深，你供不上货，对方肯定要找外协厂。

品质方面，就中型柴油机而言，我们和潍柴处于第一阵营，市场影响力相当，但从省油角度，锡柴更好。省油是锡柴产品的核心优势，而且是解放品牌体系节油的重要支撑。

外围市场重点供江淮集团。一汽解放有个规定，奥威发动机不外销。但在徐平担任一汽集团董事长期间，他认为给江淮集团配套属于社会化竞争，因此，允许我们给江淮重卡供发动机。

2021年，锡柴向江淮集团提供近2000台奥威发动机，占江淮格尔发牵引车总销量近30%，这相当不容易。

2022年，锡柴出货量较少，主要原因是价格。江淮高端重卡最初匹配曼发动机，康明斯跟江淮集团合资成立安徽康明斯（动力有限公司）后，高端产品匹配康明斯发动机，低端产品匹配玉柴发动机，锡柴逐渐退出。

2020年3月，我专门负责非道路市场。这个市场年产销量三四百万台，锡柴只有几万台。转变观念后，锡柴开始推非道路市场IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）项目。

这个项目比一汽解放征途项目更早。征途项目是一汽解放跟华为（技术有限公司）合作，引进华为先进管理经验，推进流程化组织建设，即IPD变革，目前征途项目已推进到二期。

我被任命为IPD总监。从理论上讲，IPD集研产供销服于一体，最重要的是观念转变，产品要站在用户角度思考。原来销售是销售，研发是研发，销售信息拿回来给研发，研发很多时候不是以市场为主导，而是产品推动型。后者的弊端在于反应不及时，价格下不来，即使产品再好，也卖不出去。

IPD项目成立后，研发团队归我统管，只要跟非道路市场相关，我都有权调配。我任命研发部两位高级管理师为IPD项目经理，每人各带一个团队，进行产品开发和市场开拓。发动机事业部给我下达销量和效益指标，我根据销量效益，围绕工程机械、农业机械和恒速机械等领域，给他俩下达任务。

我们下大功夫来运营，除争取更大市场份额外，还要考虑产品开发。我要求团队以市场为核心，以产品为主线，不是为开发而开发，而要保证商业成功，一切围绕销售和效益，这是IPD的真谛。

非道路市场还处于培育期。2021年项目考核，利润指标占70%，销量指标占30%。在我的争取下，2022年考核标准调整为，效益指标和销量指标各占50%。

效果明显。非道路市场原来年销量6万台，2021年达到7万台，同比增长10%以上，而同期其他产品销量都在下降。2022年上半年，非道路市场整体下滑，但锡柴却同比增长超过3%。尽管如此，我们整体还比较弱小，在行业里排第九位或第十位。

我们的目标是，2022年达到8万台，2025年达到10万台。

锡柴走过80年，对农机行业、汽车行业和内燃机行业的贡献功不可没，主要表现在四个方面。第一，锡柴是最早农机领域“七拖八柴”之一。第二，CA6DL是一个横空出世的产品，与国外水平差距缩短20年。第三，对汽（油）改柴（油）作出贡献，促进一汽解放五平柴、六平柴及重型汽车发展。第四，每次排放升级，锡柴都起到央企担当责任。

值得总结的经验有：一方面，锡柴体系能力强，执行能力强。我们内部叫“一条路子走到底，一项工作干到底”，这也是锡柴这么多年保持健康发展的根本，是蒋彬洪厂长那代人留传下来的优良作风。另一方面，锡柴力主自主研发，将核心技术牢牢掌控在自己手中。

反思主要有两个方面：一是转型太过极端，从非道路市场转型道路市场，非道路市场基本放弃，造成发展不平衡。30年（1992-2022年）后，再来重拾当年夙愿。二是产业链单一，缺乏动力总成竞争优势。因为主要给一汽解放配套，缺乏为用户提供核心价值能力。

期待（一汽解放）动力总成事业部加快新能源产品转型升级，创百年辉煌企业。