福田汽车：打破商用车增产不增收的怪圈

雨過↓天晴

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

    和轿车等车辆的制造比起来，商用车制造有点像变形金刚，因为商用车用户的需求千奇百怪，比如是否需要货箱，选择何种后桥，加装何种滤清器，多样性的市场需求，决定了商用车的订单个性化非常强。

    “我们能做到一车一单。” 福田汽车信息技术部副经理李晓龙说。从0.5吨车到重卡，福田汽车具有长长的产品线。

    这意味着从研发到订单、生产和销售的流程里，福田汽车面对的“随意性”非常强，这对于一个寻求高效率的现代组织来说无疑是一个巨大的挑战。

    如何梳理这种看似混乱的局面，使其纳入规模和效率的轨道？事实上，福田汽车成立近13年来，累计产销汽车超过320万辆，全部是自主品牌，连续三年在全球商用车行业位列第二位，连续五年位列中国商用车第一名。值得一提的是，福田汽车近几年利润率稳步提升，即便是在金融危机的背景下，福田汽车今年的利润率将创下历史新高，可能突破两位数。

    要知道，在商用车行业，流传的常识是增产不增收，但是福田汽车却摆脱了这样的怪圈，取得了可观的业绩增长。这背后的奥秘是什么？

发展两头 带动中间

    在2003年之前，福田汽车没有统一的研发平台，在研发架构上采用两级研发模式，即总部研发和事业部的研发。

    以一台车为例，在李晓龙的记忆中，当时总部的研究院设计完成后，设计稿和下属事业部存在着信息盲区——因为流转到工厂的技术中心后，工厂的技术中心再怎么改，研究院“肯定不知道”；如果这个车型从一个事业部调到另一个事业部，“同样一个车型就有两种BOM”，这样给成本核算、投料等方面造成巨大的障碍。更大的问题还在于，这造成了“一物多码”。

    从另一个角度看，当时在福田汽车的研发、生产和销售中，因为没有一个统一的数据源头，有可能同一个产品在3个部门就成为了3种数据。因为语言的解读不同，导致误解很多，比如销售要的A产品，在生产看来就是自己的B产品，而在研发部门就成了C，各部门之间的协作非常吃力。

    2003年，从海尔到福田汽车的CIO杨国涛和李晓龙给福田汽车定下了“发展两头，带动中间”的战略，即先发展研发和销售的系统建设，再带动供应链的打造。

    最先入手的是统一整车编码体系。福田汽车所有产品的编码原则是基本型加选装，如果某个车型有太多的选装零部件，则可能让编码极其混乱。

    “欧曼最长的一个产品编码是98位，而欧曼选择采用的SAP系统，对物料编码要求是18位，不改造数据，信息系统投资就是白花钱。”杨国涛和李晓龙将所有的产品编码都统一到18位，使得所有的产品数据实现了一致性。

    作为重营销的公司，福田汽车营销这条生命线的情况当时也不乐观。销售数据还是通过业务员、销售经理、分公司和总公司，再汇总分析，经常有延迟。

    同时，交上来的数据也很不真实，业务员可能为了自己的利益调整数据，比如这个月销售很好，怕下个月完不成任务，就会采取本月少报的办法隐藏一批销量。同时，配件售后服务方面问题很多，比如旧件索赔，漏洞特别大。当时旧件不返厂，导致经常有人骗保。

    通过搭建营销平台，福田汽车建设了整车销售系统、配件及服务管理系统、呼叫中心系统、市场管理信息系统等营销IT信息化项目，覆盖全国3700多家经销商、4500多家服务商，现在，“他们做的任何一笔业务都是可以追溯的”。

    对于制造业来说，供应链是核心，但是李晓龙却将其放在研发和销售的后面做。李晓龙指出，供应链实际上是两头数据的汇总。研发数据流是从上到下，订单流是从下到上，如果从供应链开始做，将腹背受敌,“经常就做死了”。而当两头做好了之后，只要做好生产计划、库存计划和采购管理的整合，供应链的搭建就很简单。

IT加管理

    在开始进行福田汽车的信息化变革时，杨国涛和李晓龙其实遇到了来自业务部门的很多困难。李晓龙回忆说，最初在某个事业部想上线一套很小的查实销系统，功能很简单，但在很长一段时间里，“怎么都上不去，就是不用”。

    事实上，如果没有任何权利，信息化部门很难介入到业务部门的内部，最常听到的一句话就是“你们IT干好自己的事情就行了，我提需求你来实现，具体什么时候上线是我业务部门说了算”，这就将IT放到了很低的支持服务的角色。

    僵局已经形成，如何破局？

    这时就不能不提到福田汽车之前的一次部门架构调整。在信息技术部成立一年后，就和当时的综合计划部合并成综合管理部，这是主管绩效考核、组织和流程、新产品开发的部门，而IT其实和组织、流程、人员、效益密切相关。

    有了这个调整，前面的僵局就迎刃而解了。李晓龙回忆说，见此情景，当时兼任综合计划部经理的CIO杨国涛就规定，将这个厂全员月度工资的20%和信息系统的应用推进挂钩，“当天下午这个事业部的领导就开了个会，到月底这个系统就正常了”。

    正是因为这样的组织架构，为福田汽车IT的推动奠定了很好的基础。现在，福田汽车的IT部门和综合管理部又分成了两个部门，因为整体的氛围已完全改变，“不需要再以综合管理部的名义了，IT部门的人已经完全可以得到业务部门的理解和支持”，李晓龙高兴地说。

    现在，IT部门的人还经常分散在各个事业部，成为最受欢迎的人。在李晓龙看来，通过IT加管理的模式，使福田汽车形成了一种IT文化，这种文化让所有员工知道，IT不仅是一种工具，一种服务，更重要的是一种管理，而且是双向的，通过IT,可以让自己的管理得到提升，很多管理思想不从IT入手根本无法落实。

    和业务部门的融合，令IT发挥了更大的效用。配件售后服务系统上线后，每年就能给福田汽车节省上千万元，这对于原来每年只有2亿元利润的福田来说，成本的节省相当可观。

    李晓龙指出，这些年净利率和毛利率一直在靠近，并且利润稳步增长，就是因为在这种IT加管理模式下发现和修正了很多类似的问题，“我们的投入产出比，至少是一比五”。

    作为国内规模最大的一家拥有全系列商用车型的自主品牌企业，按照计划，福田汽车未来海外生产和销售将占到全部业务的一半。而李晓龙肩负了全球构建信息系统的重任。

    今年年初，李晓龙刚刚接到一项新任务，就是关注知识资产。李晓龙率领团队从知识管理着手研究，发现其实很多业务部门积累的经验，可以为其他部门提供支持。比如在一个事业部做好的一套物流系统，可以平移到其他事业部，这样将大大缩短系统实施周期。

    现在福田汽车知识资产通过IT来管理。IT把员工的行为和经验固定下来。比如原来需要打印出来折叠好，到处签字的图纸，现在通过系统就可以流转，并且可以通过系统管理。其实，原来的福田汽车设计研究院就出现人员出去自己开设计公司的先例，就是因为当时的知识资产管理不善。

    在知识管理体系下，杨国涛现在负责的奥铃商用车系列业务，建设了标准化的流程、作业模版和管理制度，考核也是标准化的，这种模式将搬到福田汽车正在建设的海外工厂。