访陕汽集团董事长方红卫：接班人的挑战

呆桃奶赞

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

    张玉浦不仅是陕汽集团的领导者，还是这个企业内在的精神支柱，现在，他的接班人，43岁的方红卫有足够的能力传承并发展这一切吗？

    陕汽集团原董事长张玉浦尚未退休前，方红卫作为内定接班人这件事就已几乎圈内皆知，这与人力资源界另一著名案例杰克·韦尔奇挑选GE继任者多少有些相似之处——接班人都曾在艰难或者关键的一线部门历练并接受考察，最终靠着出类拔萃的业绩与积攒的人气成为企业继任的掌舵者，不同之处在于韦尔奇做的是道三选一的选择题，而张玉浦从一开始就只设定了惟一的选择。

    2008年6月12日，这个惟一的选择正式变成最终的答案。曾在18年里带领陕汽克服种种困难使陕汽由小到大、由弱变强的张玉浦全身而退，把董事长的接力棒递给了方红卫。

    尽管之前已经在总经理职位上磨砺了7年，但这对方红卫来说仍然是一项不小的挑战——在企业内部享有颇高声誉和影响力的张玉浦不仅是企业实际的领导者，还是这个企业内在的精神支柱，现在，43岁的方有足够的能力传承并发展这一切吗?

    从2001年到2008年的7年间，陕汽每年销量持续上涨，从4300多辆到76000辆，产值从10多亿元跃升至上百亿元，企业也因此被媒体冠以了“陕汽速度”的字眼。而陕汽的营销服务网络、品牌文化的建设、与湘火炬、康明斯等上游供应体系的重大合作以及全亚洲最大的商业车工业园也均完成于这一时期。

    张玉浦作为实际当家人和战略决策拍板人在陕汽享有极高的声誉，他作为陕汽的符号性人物被媒体推到台前，而身为总经理的方红卫则更多站在幕后，成为“陕汽速度”最重要的操盘手之一。

    张玉浦显然给了他这个一手培养的接班人足够的信任。

●  困难时刻

    2001年，陕汽从原中国重汽联营公司中分离出来两年后，年仅35岁的方红卫被任命为陕汽集团的总经理。之前，他做过制造总厂汽研所试验技术科科长、财务处副处长、副厂长、销售公司总经理、陕汽集团公司董事等多项职务，对不同部门的熟悉以及步调稳健、有条不紊的职业生涯，使他有机会发掘其在各领域的实际领导能力。

    不管愿不愿意，接力棒的传递使习惯低调的方红卫从幕后走到台前，这一次，他的背后没有张玉浦，他需要一场业绩来证明自己的能力，但方红卫的运气实在不能算好，甫一上任，就碰到了金融危机。

    在退休的那一天，张玉浦期许陕汽能在方的带领下实现2012年500亿元的奋斗目标。当时，重卡市场正值火爆，金融危机还远在天边。谁知，寒流?地就来到了眼前。

    尽管2008年全年陕汽仍然实现了销量同比11%的增长，但7.6万辆的销售数字比年前制定的8万辆目标还是差了4000辆，以至于在2008年12月28日举行的陕汽商务大会上，方红卫最终还是取消了记者采访的环节。

    在陕汽，方红卫不是没有经历过困难时刻，最早的那次可以追溯到1989年，彼时23岁的他是清华大学汽车系刚刚毕业的年轻小伙子，面对不同机会，他最终选择到陕西大山深处麦李西沟的陕汽厂。简陋的环境和低落的厂情与设想情形的巨大反差一度使这个年轻人萌生放弃的想法，却最终坚持留了下来，并与陕汽融为了一体。

    同样，这一次的关键词中也需要“坚持”二字，但比之更重要的是“智慧”和“策略”。

    在2009陕汽商务大会上，方红卫提出要推进企业商业模式的转型——由传统制造销售型向“服务型制造”转化，这在理念上是绝对正确，但以目前中国卡车行业发展的现状，实际操作起来，显然会生出不少的难题。

    方红卫不愿意在这一切尚未出结果之前就站在聚光灯下侃侃而谈，但通过对资料的分析，可以基本理出陕汽在2009年的战术思路。

    首先是以09款节油产品满足用户对油耗节能的高要求，用陕汽康明斯“双冠王”及德龙F3000覆盖中高端用户;同时，搭建更为丰富的金融平台，在金融危机的大环境下，通过信贷支持吸引用户;服务型制造模式则向海外主流市场延伸，在去年79家海外本土服务商基础上，新增90家，建成总数达170家的陕汽重卡国际服务网络体系。

    狄更斯的名言“这是最好的时代，这是最坏的时代”用在这里恰到好处，当金融危机给方红卫一个下马威时，国家在基础建设等方面的大力投资及振兴汽车产业规划又使他面临着一个绝好的机会。在此基础上，方红卫希望在2009年结束时，陕汽的产销量能够达到10.3万辆，其中重卡7.5万辆。

●  两大考验

    记者认为，销售目标的达成算是方红卫接任陕汽董事长之后最简单也是最容易达成的一个，对方更大的考验来自于其他两个方面。

    一是战略目标达成。

    事实上，为了平稳交接，张玉浦在退休前，已经与其领导团队确定了下一阶段陕汽的战略目标，在这个目标中，陕汽不仅要继续做强重卡，还希望寻求在中卡、客车、微型车、关键零部件及专用车方面寻求全方位发展，形成重、中、轻、微以及大客车在内的商用车集团。

    方红卫既是之初这一战略重要参与制定者之一，也是最终带领陕汽实现这一目标的领头人。现在，他已对外透露，计划在2009年投资30亿元，在陕西宝鸡打造一个以中卡、专用车、微型车及汽车零部件为主要产品的汽车产业园区，最终形成300亿元的产值规模。

    这是一次全新的挑战，陕汽集团需要从产品、生产、销售以及供应链等多环节搭建更大的平台，方红卫需要在宏观、微观等多维度中审视、思考并作出决策，而其是否有足够的掌控力，尚需时间证明。

    二是领导艺术考验。

    中国产业发展已经到达一定程度，当年机会主义市场时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成，企业和商业领袖所面临的机遇和环境自然也变的不同。

    机会主义市场环境下需要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽大权，驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系，有突出的人格魅力，张玉浦身上恰好拥有这些特质。

    不管愿不愿意承认，作为张的继任者，这对方红卫本身是一个不小的压力。而这种压力实际是任何人接替上一任优秀领导人时所普遍面临的系列的挑战：在机会逐渐变得稀缺的环境中，企业很难保持过去高速成长的模式，但过去的成功往往使继任者面临成长压力，被迫追求短期业绩。

    除此之外的难点来自于员工信任和支持。张玉浦当年带领大家打江山出来，员工自然崇拜他，信任他，尽管方也在总经理职位上历练了7年，但要在全局中树立自己的威信和权威仍需要过程。

    内部文化的传承和发展同样也是问题，陕汽的“德”文化更多源于张玉浦的言传身教，即使方红卫在这种文化中浸润多年，但其思维方式与行为方式肯定与张有所不同，要在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来。

    而全球化竞争和技术变革的大环境显然对方红卫的领导能力提出了更高的要求，接下来，方红卫能否站在全球及全局视野上，对技术进步、企业进步保持战略性本能，将直接关系到“大陕汽”战略的实现。

    人力资源专家、中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋曾经有一段描述不同阶段领导人的精彩论述：“第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖;第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权;第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要艺术与科学的结合;第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。”

    记者想把这段话送给方红卫，算是礼物，亦是期待。