30亿资本能否救活“红岩”？

2025年9月30日，动力新科发布正式公告，揭晓了上汽红岩的重整方案。

最终，由上汽总公司、动力新科、重庆两江产投、重庆发展组成的“四方联合体”脱颖而出，于9月30日抛出合计30亿元的现金投资方案，拿下重整后66%股权，剩余34%股权由债权人通过“以股抵债”方式持有。

30亿资本，能否救活这家老牌重卡企业？

文|高李敏

●  从“资不抵债”到“重整求变”

2025年7月，一纸破产申请震动商用车圈。

重庆安吉物流以“不能清偿到期债务且明显资不抵债”为由，向重庆五中院申请对上汽红岩汽车有限公司进行破产重整。法院迅速裁定受理，并指定泰和泰（重庆）律师事务所与信永中和会计师事务所联合担任管理人，标志着这家拥有半个世纪历史的老牌重卡企业正式进入司法重整程序。

事实上，上汽红岩的流动性危机早有征兆。

过去几年，受重卡行业周期性下行、排放标准升级带来的成本压力、新能源转型投入骤增以及疫情等多重因素冲击，上汽红岩销量与利润双双下滑，负债率居高不下。

2025年9月24日，第一次债权人会议召开，债权申报规模远超账面净资产，资不抵债已成定局。

为最大限度保护各方利益，管理人于9月1日面向全国公开招募重整投资人，报名截止日随后延长至9月30日。

●  “老东家”让位，地方国资登台

而根据公告最新披露显示，此次重整后上汽红岩的股权结构将彻底重塑：

1、上汽总公司出资8.64亿元，持股约19%，为单一最大股东，主导重整方向；

2、动力新科（原控股股东）出资6.66亿元，持股降至14.66%，退居财务投资者；

3、两江产投与重庆发展作为重庆地方国资平台，各出资7.35亿元，分别持股16.17%，合计持股32.34%，形成重要战略支点；

4、债权人通过“债转股”持有剩余34%股权，成为公司第三大股东阵营。

这意味着，动力新科将失去对上汽红岩的控制权，后者不再纳入其合并报表范围。据测算，仅“出表”带来的账面利润就占动力新科2024年归母净利润绝对值的50%以上，极大缓解其财务压力。

更重要的是，重庆地方国资的强势入局，不仅为重整后的上汽红岩注入本地化资源，也表明重庆市政府意图通过资本手段“留住”这家整车龙头，强化其在全国商用车版图中的战略地位。

●  重整资金用途——“止血、造血、活血”

根据重整方案，30亿元现金将主要用于三大方向：

即期偿债：优先清偿职工债权、税款债权及有财产担保债权，确保企业资产不被拆分拍卖，维持生产体系完整；

员工安置与产能维护：支付欠薪、经济补偿金，稳定技术工人队伍；对位于两江新区的680亩整车基地（含冲压、焊装、涂装、总装四大工艺）进行必要维护，避免关键设备闲置贬值；

未来生产经营：补充流动资金，恢复供应链信用，启动国六/新能源车型排产及渠道重建，实现“造血”功能恢复。

据评估机构测算，重整后上汽红岩单体口径净资产将升至约45亿元，资产负债率有望从资不抵债降至55%以下，具备持续经营能力。

●  重卡“寒冬”中的求生样本

2025年，我国重卡行业仍处于深度调整期。受宏观经济增速放缓、房地产基建投资下滑、运价低迷等因素影响，全年重卡销量预计在90万辆左右，仅为2020年高峰的六成。

尽管新能源重卡增长迅猛，渗透率超过20%，但电池成本、路权政策、充换电基础设施尚不完善，对传统柴油车主机厂形成“青黄不接”的尴尬局面。

在此背景下，上汽红岩的重整具有典型意义：

资质稀缺性：全国具备重卡生产资质的企业不足30家，且环保、安全、油耗法规趋严，新建工厂几乎不可能获批。红岩拥有完整的国六、新能源、智能网联公告目录，是“壳”资源中的优质标的。

区域产业配套：重庆已形成发动机、变速箱、车桥、驾驶室、车架等较为完整的重卡产业链，加上长江水运、铁路专线、中欧班列（渝新欧）叠加的出口通道，可大幅降低物流成本并拓展“一带一路”市场。

场景化优势：红岩在自卸车（工程基建）、搅拌车（房地产）、港口牵引车等领域市占率一度位居前三，具备场景化正向开发经验，与上汽商用车板块（上汽大通、南京依维柯）在动力系统、智能网联平台层面存在协同空间。

因此，30亿元资本并非简单“输血”，而是试图撬动其在新能源、出口两大增量赛道的“造血”潜能。

●  三大变量决定红岩能否“涅槃”

1、治理结构：国资主导如何平衡效率与决策？

重整后，上汽总公司+重庆国资合计持股超过51%，形成绝对控股。国资背景有利于获取低成本融资、政府订单、产业基金支持，但也可能带来决策链条拉长、市场响应速度下降的问题。

能否在董事会层面建立市场化决策机制、引入职业经理人团队，将是关键。

2、产品转型：新能源与智能网联能否后来居上？

目前，红岩已推出充换电一体牵引车、氢燃料自卸车、L3级智能重卡等demo车型，但批量交付规模有限。

未来三年，行业新能源渗透率有望突破30%，如果红岩无法在电池资源（宁德时代、弗迪）、充换电生态（国家电投、协鑫）、智能驾驶（华为、百度、小马智行）三大环节形成稳定合作，将错失窗口期。

3、市场订单：如何重建渠道与品牌信心？

受债务危机影响，红岩经销商网络大面积收缩，部分服务站配件断供，用户担忧售后无保障。

重整后，企业需快速恢复配件供应、延长质保年限、推出置换补贴，重建口碑；同时，抓住“以旧换新”政策机遇，在西南、华南、华东基建工地及港口码头重新布点，夺回自卸车、牵引车市场份额。

●  编后语

30亿元资本的注入，为命悬一线的上汽红岩赢得了宝贵的“复活甲”。然而，重整成功只是拿到“入场券”，未来三年，红岩需在治理、产品、渠道、品牌、供应链等多维度完成系统性再造，才能真正走出“ ICU ”。

对于整个行业而言，红岩的命运不仅是一家企业的兴衰，更是中国传统制造业在“双碳”时代能否通过市场化手段实现转型升级的缩影。国资与市场如何共舞，新能源与旧产能如何衔接，都将在这里找到答案。