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做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。
与联想并购IBM、吉利并购沃尔沃那样“蛇吞象”的气势不同，物流行业的外资并购整合有着更为鲜明的行业特征。
跨国并购并不新鲜，但是民企整体出售给外资巨头，历经整合磨砺并重生者，却少有见诸媒体报端，天地华宇给我们提供了一个极具价值的样本。
十多年前，一群来自东北佳木斯的下岗工人迫于生计背井离乡，南下干起了货运。几年间他们构筑了中国公路运输业中规模最大、影响最广的一个地缘商业势力——佳木斯货运商帮。华宇物流是其中最优秀的一个。
十多年后，面对新的市场格局，多家物流企业在遭遇技术和管理瓶颈的压力下，纷纷选择“外嫁”，宝运物流嫁给了美国世能达、天津大田卖给了美国联邦快递，上海佳宇攀上了耶路，华宇加入了荷兰TNT，更名为“天地华宇”。
与联想并购IBM、吉利并购沃尔沃那样“蛇吞象”的气势不同，物流行业的外资并购整合有着鲜明的行业特征。一方是民营物流企业在中国市场开放的大环境下迅速扩张，同时在“小、散、乱、差”的环境中陷入价格战的恶性循环，另一方是拥有丰富经验和雄厚资金的外资企业在全球化的市场布局中高举高打，却对错综复杂的中国市场不谙其道。
当两者遇到一起，会发生怎样的波折？作为最早进入外资门下者，天地华宇究竟能否打破企业并购败多成少的宿命？
● 最初的磨合
如果不看简介，你不会认为这是一家外资企业。
从上海虹桥机场出发，不到二十分钟，拐过几个高架桥进入天地华宇集团总部。入门的大道被日夜进出的重卡压得凹凸不平，橙黄色的logo很是醒目。一座并不豪华的办公大楼，大厅很小，在这里你看不到衣着光鲜坐在格子间的年轻白领，倒是可以看到衣着考究的职业经理人、操着东北腔调的工人、刚毕业的大学生，还有刚从咨询公司过来不久的咨询师，唯独没有的就是外国人。
这完全是一家非常本土化的企业。
2007年3月，TNT以1.35亿美元从创始人王振华手中接过华宇，成为国内陆运的老大，与航空运输业务无缝对接，完成了漂亮的一个布局。
但是，TNT接过王振华留下的1000多条运输线路、1200多个经营网点、12000多位员工、17万家客户外，也接下了老华宇的管理难题。
整合之初，员工与管理层都有些忐忑。
员工的忐忑在于，新公司会如何处置自己的命运？太多的先例如冰霜打在脸上，熊猫、活力28、香雪海、孔雀、天府可乐等一个个中国本土企业被外资收购后而走向没落，华宇会不会是同样的境遇，自己会不会被新公司扫地出门？
而新管理层的焦灼是，如何稳定大局，整合成功。国际著名咨询公司麦肯锡曾就跨国并购做过调查，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余的属于成败难定。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%。就天地华宇而言，与TNT相比它是小公司，但就其体积来讲，一万两千多人的企业却是一个巨无霸，它的整合成功几率是多少？
在不安之中，天地华宇的整合大戏开局了。
公司整合之初，当时的管理层为了提高员工英语技能，以便更好地沟通，在全公司开展了英语培训。如此善意的安排于企业于员工都是一种提升，但恰恰是这样一个简单的举动，却激起了千层浪，甚至中层干部以上90%的管理人员联名要求停止培训。
当时的管理层没有认识到，在中国传统物流企业中，拥有大学学历的人寥寥无几。对于这些没有英语基础的员工来说，英语培训就被理解为：不会英语就没有前途了！
“其实被收购的企业员工心理上总自我感觉处于弱势，收购后最要紧的是加强沟通，取得价值认同。”三年后，在天地华宇总裁办公室里谈起天地华宇的整合，现任CEO徐水波如是分析。
在经历这些风波后，2007年9月份，TNT任命刚加盟TNT大中国区不足3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁。从那刻起，徐水波开始认真打量这家公司。
善于沟通的他，不急着开药方，而是先找病灶，通过理解寻求共识。2008年7月，公司基本稳定下来，业务量回升，徐水波升任天地华宇首席执行官。
● 保卫“婚姻”
并购后的天地华宇，原华宇的员工流失率小于5%，而管理层的流失率更是在个位数。在徐水波到天地华宇任副总裁之时，高管团队基本是华宇原有的管理团队。
华宇的高管层习惯了多年来“老板说了算”的决策模式，对于公司的发展战略更多地是执行，而非提出自己的建议。
这种“家族式”的管理文化虽然效率高，却也正是很多国内企业迅速做大后，又迅速倒闭的根本原因。
TNT是一家全球上市公司，天地华宇的业绩也将体现在TNT的财务报表里，决策就不能轻易地“CEO说了算”。徐水波面对决策会议时，对大家的一味附和感到恐慌，“那时候我给自己定了个标准：如果没有人提反对意见，就不做任何决策。”通过多次的磨合，管理层逐渐形成了就问题争锋讨论的氛围，组织的脑部基本练就了前瞻的机体。
吸收了整合初期的教训，徐水波计划将整合华宇分为三步走：第一步进行人员和文化整合，取得价值认同、稳定大局；第二步进行管理整合，在运营、销售、财务、人力资源、IT等各个方面引进专业化管理，逐步优化原来的运营模式；第三步再推一款产品，追求系统的协调性，实现企业变革。
徐水波认识到原华宇的员工虽然整体学历不高，但他们打下的江山却是实实在在，“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”，要想婚姻幸福，就必须互相理解和尊重。
还在担任副总裁时，徐水波就用了9个月的时间走访全国各个分公司、子公司，了解一线员工的情况。对于天地华宇来说，整合不仅要保留下华宇优秀的企业个性，也需要给员工们一个共同的未来愿景。
为了给予员工归属感、表达对公司历史的尊重，新的管理层从一件件小事儿做起。天地华宇将运输车辆上漆成TNT的品牌色橙色时，特意保留了一条蓝色的横带，这是原华宇的颜色。同时，天地华宇不仅全员买社保加工资，还投入大量资金在员工培训和技能提升上。
经过一段波澜不惊的文化整合，徐水波开始进行专业化管理整合，优化原来的管理模式。
这个阶段，最大的动作首推绩效改革，它直接影响到人事政策。
和许多家族式企业一样，在老华宇的文化里，重血缘、重地缘、重人情，忠诚排在第一位。也因此在并购之前，华宇的中层干部以上职位大部分由东北籍员工担任。
TNT在全球维系其稳定的是诚信和业绩。它们的业绩考核不仅要看财务表现，还要考核人力资源管理、健康与安全、运营效益。
取一个两者企业文化的结合点，徐水波开始了新动作。
2008年2月，秉着“能者上，庸者下”的绩效考核原则，天地华宇根据业绩在干部层进行了一次换血行动，比例达到近15%，他们中有业绩不达标者，也有对客户服务太差者，也有管理能力不足以胜任者。填补上述空缺的新分公司总经理，都是根据业绩进行公开竞聘上岗。天地华宇同时开展输血行动，通过全国性的校园招聘，陆续引进了两千多位大学生到一线工作，培养后备干部。这些大学生中，有工作一年表现出色就当上部门经理的案例。
● 一个产品撬动变革
真正的并购整合成功，是两个组织融合到一起创造出新的价值。
经过两年的文化整合，天地华宇到了追求系统协调性的阶段，徐水波撬动转型的关键一步是一款新产品——“定日达”。
“定日达”实质上是“定日公路快运”，在指定的时间内，安全准时地送达。事实上，TNT1979年就在英国推出“定日达”，这项业务已发展成欧美物流行业中的一种常态。我国目前虽然有78万多家公司从事公路运输，然而客户对于物流“安全、时效、可靠”的简单需求，却没有一家能同时满足。
中国物流市场虽然潜力巨大，但物流公司的网络覆盖率偏低，市场集中度很低，排名前20名的企业所占的市场份额不到2%，即使是行业老大天地华宇，所占份额也不到1%。而在欧洲，前十大零担运输企业所占市场份额合计39%，美国前五大零担公路运输公司，垄断了美国60%的市场份额。
从“搬运工”时代到“速递保姆”时代，本土的物流企业走到了产业升级的十字路口，面临升级再造。
徐水波稳定了企业后，就组建了“定日达”事业部，聘请全球知名的咨询管理公司科尔尼为“定日达”在中国的落地进行调研、论证与分析。2009年2月，天地华宇正式推出“定日达”产品。
“‘定日达’是天地华宇在中国公路运输业务产品服务上的创新，我们计划围绕这款产品，带领整个企业在运营、服务和货物流转上都进行变革。”徐水波说。
天地华宇的公路网络覆盖率在中国仅次于中国邮政，在中国的二线城市、三线城市、甚至部分四线城市，都有业务网点，这构成了“定日达”的网络基础。
我国的物流成本占总成本的18%左右，欧美市场的物流成本仅占总成本的7~8%，而我国物流行业很大的成本是交通运输成本以及运输中的货物破损成本。既要降低运输成本，又要保障产品准时、安全地到达，天地华宇从国外引人“分拨中心”概念，计划在中国建立12个大型分拨中心，增强对中国的公路运输核心骨干网的把控。目前，位于武汉和西安的分拨中心已经建成，并已经为周边区域的货物运输减少平均两天的时间。
为了更好地掌控和计划货物递送，减少供应链的成本，天地华宇又打出了几手副牌。一是进行IT系统升级，对于“定日达”业务，采用条形码扫描和GPS全球定位系统，这样可以对在途货物进行实时监控；二是使用“定日达”专用笼箱装货，在缩短货物分拣时间的同时也保障了货物安全；三则是开通了400全国客户服务热线，提高服务水准。
按照天地华宇自己的语言，“定日达”的准点率已达99%，货损率降到了0.1%，达到了最高的欧美标准。虽比航空运输慢半天，但定日达价格只相当于航空价格的1/3，业务量大增。2009年，遭遇金融危机影响，TNT全球出现业绩下滑，天地华宇却逆市增长，运输货量双位数增长，是TNT在全球增长最好的公司之一。
“定日达”是天地华宇整合之后的一场有着重要意义的小战役，初期的“定日达”业绩检验了整合的成功，而大范围的推广则考验着天地华宇的整体运营能力。
● 整合还未结束
三年来，天地华宇换下了民营的旗帜，穿上了外资的大衣，虽然竞争对手，诸如德邦物流、佳吉物流皆以自己的方式奋起直追，经历整合的磕绊，天地华宇仍然保持住了原有的行业地位。
2010年9月8日，天地华宇迎来了15周年庆典，TNT北亚区董事总经理迈克.德瑞克称赞“TNT并购华宇很成功”，并代表TNT为天地华宇送上了一份“未来几年内增资15亿元人民币”的大礼包。天地华宇CEO徐水波也当场表决心：“将不断推动公司的整合与转型。”
对于徐水波和他的团队来讲，上任两年能扭转大局，算是取得了阶段性的成功。但如何推动天地华宇的深化转型，依然任重而道远。
天地华宇身上肩负双重责任，一是对TNT的投资回报，二是对18000名员工“家”的回报，这一切的终极指标源自企业的健康发展和利润的创造。
中国物流行业本身处于发展阶段，缺乏统一的行业标准，各地政府划区而治，收费和罚款较多，运输成本一直居高不下，再加上油价上涨、店面租金上涨、民工荒，企业成本逐年增加。这些宏观大环境不容忽视，徐水波更担心的是那些散落全国各地的网点能否领悟到集团总部的转型意图，及时做出改变。
“如果今天不改变，我可以看到我们两年后的失败。”徐水波直言：“对我来讲，天地华宇的成功与否，不止关系到我个人，更关系到18000名员工的生存。对天地华宇来讲，转型变革要一步一步走，不能打满舵，否则遇到冰山连回旋的余地都没有。”在一片“整合成功”的叫好声中，徐水波和他的团队仍怀抱强烈的危机意识。
一个成功的整合包括三个层面：首先是企业文化和人员的整合，天地华宇前期已经取得阶段性成功；其次是业务的整合，这在天地华宇才刚刚开始，“定日达”已开了好头，但TNT的业务创新和产品体系如何才能有效地在天地华宇中落地生根，还将需要时间的检验；第三是战略层面的整合，这不仅取决于TNT对天地华宇的定位，也取决于天地华宇能在TNT全球战略中扮演一个什么样的角色。从这个角度来看，天地华宇的整合还远未结束。
● 贴士：中国公路货运民营企业沉浮
发展时间只有短短二十几年的中国物流行业，出现了一些具备一定规模和特点的地缘商业势力，如黑龙江佳木斯的货运商帮、浙江桐庐的快递商帮、江西广昌的汽运商帮等等。
但随着时代的进步和市场的成熟，这些曾经辉煌一时的商帮力量，正在残酷的市场竞争中，逐渐褪去昔日的光彩。这当中，佳木斯的货运商帮，最具代表性。
上世纪九十年代出初，国家为了防止纺织业产能过度膨胀，采取了限制纱锭数量的措施，经营不善的佳木斯棉纺厂宣告破产，一万多名工人被迫下岗，拉开了佳木斯公路货运商帮的前戏。
佳木斯纺织厂的销售经理王振华南下广州，与几位下岗工人干起了当时辛苦又危险的工作——货运，1995年他买下了一家名为“联华”的佳木斯货运企业，更名为“华宇”。与王振华同一时期创业的还有原华联纺织厂厂长付长明，佳木斯纺织厂的司机田松，佳木斯纺织厂销售员翟国良，他们分别创立了佳吉物流、佳加物流、佳宇物流。十年后，这四个下岗工人创立的企业，成为中国公路货运业的顶梁柱，他们的企业也成了散落在全国各地的几万佳木斯员工的“家”。
2005年，奔波在公路上的佳木斯人已突破三万，他们创造的总体营业规模超过了一百亿元，成为一股迅猛的商业力量。然而，在登顶的同时，这些企业却遭遇到了发展瓶颈，粗放的经营模式难以为继。
这一年12月11日，中国物流业全面开放WTO中有关物流方面的内容，关注中国陆运市场已久的外资物流巨头纷纷向这些在管理上疲于奔命的民营企业抛去了橄榄枝。
2007年，TNT全资收购华宇物流，随后，另一家代表性企业佳宇物流也步其后尘，被美国耶路集团控股。而此后，中国物流业又兴起了一股外资并购潮，宝运物流嫁给了美国世能达、天津大田卖给了美国联邦快递。
中国有78万多家民营物流企业，经历了创业之初的辉煌，在产业升级的十字路口，挣扎着寻求转型！
