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做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。
中国经济增速放缓是挑战还是机遇？中国产业发展趋势是怎样的？未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业？
华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋在参加《中国快递物流产业园区30人峰会》的演讲上做出了解读，并且总结了企业发展的四个关键要素。
以下为演讲全文：
非常高兴今天参加30人论坛，与在座的中国物流行业的佼佼者进行交流。
谈到快递行业的转型升级与园区生态构建，一般我都会谈一个观点——很多人最近都在谈中国现在是一个什么样的时代，最近我碰到两种鲜明的代表，一种倾向的企业家说这个时代不好，为什么呢？
去年2018年，中国经济增速受到一些挑战，2019会有更大的挑战，大家说2018年这个冬天是不是过去了，我告诉大家这个冬天没过去。消费行业增速减缓，汽车行业18年来首次表现出负增长，跌幅接近3%，这给地方经济带来很大的挑战，很多行业都处于增速减缓的过程中。
但是还有另一类的企业家，他们认为这个时代太好了，好在华夏基石碰到的一些企业家都是持这样第二种倾向的。
全球产业发展史中，我们可以看到所有的大企业、头部企业，都在行业的逆周期产生，因为这个时候会产生出更多的产业性机遇。
魏老师演讲中有一个关键的词，叫供给侧和需求侧的匹配，说得非常到位，我个人对产业的观察也持同样视角。在研究各个产业的时候，首先我们要研究供需匹配的过程，物流是从供给侧向需求侧匹配的一个关键性要素。
历史上消费产业的供需匹配经历了4个过程。第一个过程是从原有的传统百货和夫妻店为主的消费渠道，称之为1.0的模式，过渡到后来的商超和现代百货为主的2.0模式，后来这个阶段又被颠覆了，出现了电商，这是3.0模式。
后来马云提出新零售，就是线上、线下、物流、技术、数据、金融，这是4.0模式，每一次供给侧和需求侧的匹配变迁，伴随着的是物流企业产业性机遇的发生。很多物流企业都是在若干次变迁当中，把握住了变迁所带来的机遇，所以它发展成了大企业。
未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业？我总结了四个关键的要素，称之为战略生态化、组织平台化、人才合伙化和产业要素资源资本化。
生态化的战略要有去中心化的思想，要有利他主义的精神，有长板效应的思维模式。为什么这样讲？很多传统思维方式的企业家，本质上还是中心化思想，思考企业如何固守自己来经营，但是现在这样的经营思想已经过时了，一定要站在产业生态链条上去思考——我到底在这个产业生态当中，扮演什么样的角色？
在中国未来10年当中，要么你构建一个产业生态，让别人来加入，要么你加入到别人的产业生态当中，没有第三条路可走。物流与物流企业的竞争，伴随的是一个生态和另一个生态的竞争，物流是每个生态当中的一个要素环节。
利他主义就是我经常讲的“人要傻一点”。包括华夏基石及历史上合作的企业，发现越傻的企业越容易成功，为什么呢？你太精明的话，你老占人家的便宜，一单两单可以，长期来说人家不愿意跟你合作，因为我傻，所有人都愿意占我便宜，怎么占我便宜？
得跟我合作，当所有的企业都想占你便宜、跟你合作的时候，你发现你最占便宜，这就是我们说的利他主义。就是用你的核心要素，去支撑别人的战略成功，后面我会有几个现在正在实践的一些案例，给大家分享一下。
这些企业需要本身在新的商业模式当中，不管是时尚产业，还是消费产业，它需要物流服务来支撑新的能力，但是自己又没能力去构建，所以就需要和快递物流企业形成战略集团的联盟，构建一个新兴产业生态。这叫利他主义，长板效应，就是每个企业都不要把有限的资源浪费在过多地弥补自己的短板，而是把自己的长板做到最长，然后跟别人形成合作。
平台和数据能力才是真强项。我曾经跟一家物流企业聊过这个事情，我说实际上做消费产业不是你的强项，你最大的强项是什么？是你的物流平台能力和你的数据平台能力。
而现在很多新的比如说以新零售为核心的这类企业，它自己没有能力构建出像京东物流那样的功能配套，但是它因为商业模式的构成，又产生了对物流新的需求，这个时候如果谁能去把这一类型的企业用赋能的方式，帮助它成功。
其实最后成功的反而是自己，所以很多企业都采用“投资+赋能”的方式，也就是我变成这个模式的合伙人，在这种生态合作的模式下，战略、组织、人才和产业要素都会有相关的变化。
我们认为未来在物流产业中原有的对立博弈的思维结构也会成为历史。我们的物流园区都是单点化的，我干了一个他干了三个，其他人又干了几个，那实际上这个未来价值没有发挥出来。
未来在几个行业上我们会发现，无论是农业还是时尚产业还是医疗产业，还是我们说的以吃为核心的食品产业，需要的其实是一个物流的网络，需要的不是某一个物流中心，它需要的是一个网络化、智能化、数据化的方式呈现的最优的服务网络，从而给消费者提供一个又好又便宜又方便的服务。
所以未来企业和企业之间不再是简单的竞争关系，我们认为它未来会演变成一种基于合作共享的 “竞合关系”，在这个过程当中，企业经营的思维要从原来的简单交易关系，从短板的思维方式转变成长板的思维方式，把对立博弈的方式变成从封闭变成开放，从竞争变成合作，从独占变成共享。
华夏基石在合伙人领域作出的一些结论，我们产业链的上游、下游，我们和竞争对手的关系，我们和资本的关系，我们和政府的关系，我们和服务机构的关系，都发生了本质性的改变。
产业链上游，从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式。产业链下游，从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式。
竞争对手，从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系。资本资源，从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式。
政府，从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。服务机构，从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
未来在产业园区建设方面可以采用属地合伙人的方式。在这个结构当中有三方构成——产业头部企业资本的资本方和属地的运营方，简单的来说是形成了一个多方共赢的局面，我们叫有钱的出钱，有力的出力，有资源的出资源，把这三方变成生态型合作的伙伴。
在渠道合作伙伴方面，我们渠道、产业链的下游，现在我们说包括时尚产业、医疗产业、食品产业都在变成这样的方式，原来的渠道侧的合作伙伴不再是简单的交易关系，我把东西卖给你，你给我提供服务，而是变成一个合伙人的关系。
尤其像消费类的，合作的模式分成了这样几个大类，比如跟大B端的合作，这个现在正在进行，2家上市公司，一家A股、一家美股，两家上市公司共同组建生态的结构。
我有渠道资源，你有产品资源，我们两个形成一个战略级的合作而不是一个简单的买卖关系。这是合作模式的升级，渠道合伙人又包括与大B端的合伙人模式与小B端的合伙人模式、与KOL（关键意见领袖）的合伙人模式。
供应链合伙人模式，现在中国很多物流企业都是A股的上市公司，上市公司报表当中有很大部分是重资产的部分，产生相应折旧，这个就是你的报表，在这里边报表就会有影响业绩。
现在很多的企业再跟物流企业形成合作的时候，用的就我说的供应链类的合伙人方式，我来由双方共同在中间，做出服务机构，重资产的部分其实是放到了合资的服务机构当中，由它给下游来形成服务的输出，这个时候就减少了上市公司本身的整个重资产，而且减少它的折旧的产生。所以你跟上游供应商通过合伙的方式来完成一些结构上重置的设计。
竞争对手和竞争对手之间也能形成合伙人模式，比如说原来的很多的企业，它自己有一个亿的销售，1000万的利润，另一家有2个亿的销售，2000万的利润，再另外一家企业有3个亿的销售，3000万的利润，我们拿这个模型来说，这三家企业通过合作，它们会发现合作后不是6个亿销售、6000万的利润，而是从6000万的利润增长到1个亿、增长到1.5个亿的利润，为什么？
因为它们之间产生了协同效应，企业和企业之间产生研发协同、供应链协同、生产协同、客户协同和数据协同，通过这五个协同，形成了多赢的局面。
所以很多行业从原来激烈竞争的关系，变成两家竞争对手之间也能成为合伙人，即使不是全链形成合伙人，也是在某个局部形成合伙人。我有湖南的数据，甲有江西的数据，乙河南的数据，丙有湖北的数据，这几家公司在数据上都没价值，但是这几家公司如果把数据平台形成叠加的话，就变成华中的数据平台，这就有价值了，我们说从整体到局部的合作。
这是中国产业发展方向——产业生态的“5个一”工程：一个产业孵化体系，一个产业园区，一个产业集群，一批上市公司，一支产业基金。它不是简单构建一个产业园区，不是简单的企业入驻园区的物理叠加，而是在这个园区当中形成企业与企业之间、上游与下游之间深度的化学反应，它们是相互赋能的，最终形成地方政府、投资机构、龙头企业、参与生态的要素性企业、服务机构的协同共赢。
目前，很多地方政府的领导都认识到了这种模式的价值，只有依靠产业的带动，地产的价值才能真正被发掘出来，同时地产价值、资本价值又“反哺”了产业价值，形成了产业循环、资本循环、土地循环，三个循环的相互促进、良性发展。
中国物流快递行业不是单独存在的，而是作为某个产业链条的要素能力，包括“时尚产业+快递行业”、“农业产业+快递行业”、“零售产业+快递行业”、“医疗产业+快递行业”，这几个大产业都存在着这样的机会。
也就是说以物流的核心能力，向它服务的产业进行它赋能，然后在这个过程中，获得物流企业希望获得的价值。
新一轮的产业机遇已经到来！未来的趋势是以互联网和去中心化为思想，以“平台+分布”为模式，以合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群和需求侧差异偏好在各个细分领域的重新匹配，也衷心祝愿在座的中国物流业的头部企业、中国物流的佼佼者们，在新一轮的产业机遇的到来当中，成为在世界上具有影响力的产业集团。
