物流人不可不知绝招:京东自建物流战略

灯火眠

做一个帅气的卡友很累，这点我真的深有体会。

2014年12月，京东持续十年高速增长之后，成为一家庞然大物：员工近7万人，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。京东走到今天，自建物流是最重要的战略决策之一。《创京东》一书，通过从高层到一线员工的采访，寻找京东能够在短短数年时间内建立起一个庞大的，且口碑不错的物流网络的原因：

第一，客户需求倒逼极度用户体验

京东配送最大的优势是：在保证覆盖范围的同时，同时保证了配送速度。211限时达就是京东为用户提供的颇具吸引力的配送服务。

2009年，京东配送部的考核指标主要看总投妥率——能完成投送的订单在订单总量中的占比，没有时效管理体系。2010年，京东推出“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。这件事是京东当时负责配送的副总裁张立民做起来的。张立民2010年2月加入京东，他在中国邮政做了16年，也在顺丰、宅急送做过。他来的第一个要求就是，建立211的雏形，至少有8个城市得一天两送。

仓储生产出来的订单，需要集中在一个时间点发货送到配送站，需要安排发车波次，讨论这个问题的时候，大家觉得应该在晚上11点送到站，有人提出来是不是太晚了？经过讨论，干脆在中午11点增加一个波次，凑上两个11。这就是“211”的来源。

211限时达的难度在于，仓库现场清查，要找出哪些是11点前下的订单，属于211限时达配送范围的，得优先生产，这在当时的技术管理体系里是比较难的。员工作业方式也要发生新变化，虽然订单总量没变，但每天中午11点、晚上11点要清查一次，影响作业，需要员工理解、接受新方式。

管理层里有人认为成本要增加很多，根本无法实现，最后成了一纸空文，反而激发更多用户投诉。刘强东力挺211限时达，他认为京东必须在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必须树立行业标杆。

从仓储到分拣到运输到最后一公里，京东将几十公斤、甚至上百公斤的包裹做成211时效，建立起一定的竞争门槛，别人要竞争的话需要付出更多的代价。211限时达的亮相是惊艳的，这是京东标杆性的创新产品，推出之后，将电商行业用户体验的门槛提升到一个新的高度。

第二，高效的执行力

支撑高口碑服务的是，高效的执行力。所有的人往前奔跑，不是按部就班的慢悠悠的节奏。因为有时间限制，从打印订单到打包出库，必须在一小时内完成。每个人是被大浪潮裹挟的小浪花，唯有奔跑才能做到客户体验至上。

京东的快速发展常常是规划赶不上实际需求。爆仓成为京东的常态。仅仅华南区在一年半的时间内，大大小小搬仓共38次。华东区仓储大家电仓经理杨磊是2010年的管培生，定岗到当时的上海大家电仓。2011年5月，华东区库房资源紧缺，又遇上气候炎热，空调卖得火爆，结果爆仓了。杨磊他们收到通知，3天内要搬完库房，将6万台电视机清出库房，二三十人的团队干了三天三夜，到第三天白天杨磊几乎是站着就能睡着的状态。订单像雪片一般飞来，如果多积压一天，整个运营体系就会压垮。普通员工基本是凌晨两三点结束，在库房或者临时订的宾馆里睡上三四个小时，早晨6点又起来上班，白天完成日常订单生产，晚上就搬仓。而管理层除了搬仓以外，等员工离开睡觉的时候，还得继续清理上架等环节的异常情况，维护好系统。

第三，创造有吸引力的工作环境

在国内，顺丰速递和京东物流共性比较大：第一，在劳动密集型行业里是重视人的公司，招培管评都做得很好；第二，对产品品质关心，顺丰这家公司用高服务质量支撑高客户满意度，高客户满意度支撑了高价格和员工的高福利。

而京东华南区域最早的13个老员工，还有10个在京东。原因有四，第一，对公司有信心，第二，必须有好的平台，能提升自己，第三，有值得期望的收入。第四，有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

2007年，华南区刚成立不久，就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站，并逐渐组建自己的配送队伍， 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年，华南第二个站点设在深圳，覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后，就满足不了需求，需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民，150万外来人口，治安混乱，有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。

深圳配送范围大，配送员效率降低，必须加密网点布局，自己建立速度就慢了，易文杰让深圳片区经理找某快递配送站的站长和配送员，等他们送完货，请他们喝酒，将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。该站长说，没说的，我明天就过来。回头，他立马跟房东谈，我找到新东家了，跟新东家重新签合约。这些站长和配送员们，做了前期培训，就马上运作起来的，将门头的招牌一换，一夜之间变成了京东配送站。

能够一锅端的原因是，这些配送员多为老乡，会在私下交流，各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员，按时发工资，每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热，华南区刚开设站点的时候，有配送员住在站点里，刘强东到站点一看，马上决定所有站点装空调和热水器，他和易文杰吃饭的时候再次强调，老易，你什么时候能办到？给个时间。

而配送员的要求就这么简单，以前，站点连电风扇都没有。

在京东，如果有人完成不了今天的任务，大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司，今天送完货了，拿了100元提成，还有同事没送完货，他们不会互相帮助。同样是辛苦，京东收入更高，团队氛围更好，所以，其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。

第四，注重标准化

从总部直管到区域管理，将原来总部的管理权力下放到区域后，整个管理体系能否高效执行，不走样？否则张三要这样走，李四要那样走，就会乱。这需要在技术层面进行信息系统建设，也要有完整的监控系统，能够看到各个仓、各个人实时作业情况。这才能让京东物流在全国快速复制，大规模扩张。

在参考国际四大快递以及国内的顺丰之后，京东重做规划，招聘了一百来人进行青龙系统的封闭式开发，2012年11月11日全国上线。青龙系统能够支持千万级单量解决了过去的宕机、数据管理问题。原来用PDA扫描一次系统反应要2、3秒，现在只要0.3秒。预分拣系统的自动分配站点准确率，从70%提升到98%。这也是京东物流平台对外接单，社会化运营的重要基础。

原来一位配送站站长最痛苦的事，是做每日报表，手工输入数据，有时候搞到凌晨一两点。现在站长只需要在系统里导出数据，10分钟就完成报表。

京东能够在短时间内大规模扩张物流，原因是作业流程系统规划科学，信息化管理手段有效。必须做到这两点，才能实现快速复制，有效管理，没有好的标准化体系输出的话，开一个仓库就乱一个仓库，有些电商公司大面积扩张之后，管理走形，团队就散了，就是因为没有建立起标准化体系。

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