去年年底陕汽给自己定下2010年10万辆重卡销售目标时，外界普遍的反应是，怎么会这么高？而随着今年一季度结束后陕汽销售数字的出炉，这种担心似乎一下子消除了。
从今年1月份开始，陕汽重卡的订单就纷至沓来，市场表现火爆，3月份日订单最高突破900辆，一季度突破3万辆，同比增长均达到4倍多。新产品德龙F3000的表现更是可圈可点，仅元月份订单量已经达到6900余辆，改写了行业新品上市不畅销的历史。
显然，这种业绩的取得并非仅仅是外部大环境的向好而带来的销量增长。
那么陕汽内部又发生了怎样的聚变？
在回顾去年的形势时，陕西重汽市场总监刘科强对记者表示，2009年是陕汽集团非常困难的一年，既要面对全球金融危机带来的阴霾，又要面对企业内部管理体系、供应链、供销网络等累积问题的调整。生产效率不高、销售队伍执行能力下降、对市场反映速度慢等等因素正逐渐成为陕汽进一步发展的阻碍。在他看来，不解决这些问题，就会被市场抛弃。
为了解决内部存在的问题，陕汽开始聘请“外脑”来诊断自己。
2009年下半年全球最大的管理咨询公司美国科尔尼公司正式入驻陕汽集团，协助进行营销体系改革的项目，主导该项目的是科尔尼公司全球董事戴加辉博士，他即将对陕汽的营销系统做一次“解剖手术。”
在戴加辉的眼中，陕汽集团在产品、品牌和客户基础等基本方面具备很强的竞争力，但是在销售队伍方面仍存在一些问题。
戴加辉认为，陕汽除了要做体制上的改变外，更多的是要做营销观念的变革，使陕汽营销与世界500强理念同步，逐步形成高效、科学、领先的营销管理模式。
提高销售队伍的执行力，明确销售队伍的职责和完善的绩效考核机制；完善经销商的管理体制，尤其是优化经销商的数量和布局，规范经销商的准入和退出制度；最重要的就是加快市场反应速度和建立与经销商直接的沟通渠道。这就是戴加辉的团队给陕汽开出的“药方”。
随后，陕汽集团调整的动作接踵而来：“特种车公司并入销售公司；营销金融部从销售公司移出，成立单独金融部；客户服务中心与配件公司合并成立服务部，完善服务网络的规划管理；总部仓储职能从销售公司移出划入公司运营管理部，整车物流及经销商库存由销售支持部管理。”
“陕汽也希望通过销售公司的调整，更有力地支持2010年各经销商和服务商的工作，为用户创造更多价值。”陕汽领导对本次内部调整寄予厚望。
